二、沃尔玛的整合物流战略
　　沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心，整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50-65%的商品集中配送。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。其配送中心的平均面积约10万平方米，相当于23个足球场，全部自动化作业，现场作业场面就象大型工厂一样蔚为壮观。

　　沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：一种是“干货”配送中心。第二种是食品中心（相当于我们的“生鲜”）。第三种是山姆会员店配送中心。第四种是服装配送中心。第五种是进口商品配送中心。第六种是退货配送中心（其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费）。

　　其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。
沃尔玛要求他所购买的商品必须带有UPC条形码，从工厂运货回来，卡车将停在配送中心收货处的数十个门口，把货箱放在高速运转的传送带上，在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息。而门店需求的商品被传送到配送中心的另一端，那里有几十辆货车在等着送货。其十多公里长的传送带作业就这样完成了复杂的商品组合。其高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。

　　为了满足美国国内3500多个连锁店的配送需要，沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车，5500辆大型货运卡车，24小时昼夜不停地工作。每年的运输总量达到77.5亿箱，总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理，离不开高科技的手段。为此，沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统，拥有世界第一流的先进技术。

　　全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。

　　沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流实现了有效的控制，从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的。

　　优秀的商业管理思想和高技术结合使商业从分散、弱小的传统形象转换为庞大的零售产业、物流产业，甚至信息技术产业的现代形象。沃尔玛创造了零售业工业化经营的新时代。
英国著名物流专家Martin Christopher认为：现代物流是指经信息技术整合的，实现物质实体从最初供应者向最终需求者运动的物理过程。利用信息技术整合物流是真正意义上的供应链管理。而沃尔玛是成功的实践者。

　　零售业是中国目前业态变革最剧烈，同时也是物流变革需求最迫切的行业。现代物流区别于传统物流的最大特征就在于现代物流把信息技术应用到了极致，即所谓的“用信息取代库存”。然而，在尚未跨越ERP基础应用的中国零售业，无论是对于物流企业还是对于工商企业来说，目前极其缺乏专业的和适用的物流信息系统。本土的物流软件公司在物流经验不足的先天劣势的条件下，即使写出技术上非常完美的程序也难解物流运作之痛；而中国物流运作体系的独特性和海外成型的套装物流软件对中国市场的技术和实施支持力度的局限，造成了他们在进入中国之后难免会出现水土不服的状况。

　　传统的ERP在强化企业的财务控制和生产计划之余，只能部分解决企业物流管理的难题；后ERP时代的物流信息系统应该包括企业供应链优化模型、预测和计划系统仓库管理系统和运输管理系统等在内的物流系统，它解答了企业供应链管理过程中客户服务水平和物流总成本的关系以及物流总成本的控制问题。同时，进入后ERP时代的物流信息系统也必须开始关注企业的战略和财务问题。

　　中国零售产业是否能够强大，很大程度上取决于中国零售巨头能否尽快超越前ERP建设阶段，而快速进入用信息流整合物流的后ERP建设阶段，面向网络环境和产业价值链，实施全面整合物流供应链执行与控制系统的建设。