每年，在可以俯瞰威斯康星河的山坡上，同时可以看到远处Baraboo Bluffs升起，旅游者还有本地居民参加了一年一度的 Wollersheim Winery Grape Stomp。秃鹰在空中高飞 ,参加者享受着上等的威斯康星州凝乳酪并用美味的pinot noir酒暖身,他们也可以享用野餐.
Pierce’s Pick ’nSave公司的总裁 Jeff Maurer是商会的一名董事，他也积极参与本地的活动。然而，为什么本地居民不在他那儿购买野餐用品，也不在他那儿购买每周的食品杂货呢？

　　可能是因为自从2001年3月以来两家新的沃尔玛商店进入市场，包括一家 180,000平方英尺的大型综合超市，与 Pierce’s 和两家其它超市共同参与争夺 Baraboo区域食品杂货利润的竞争。这样的故事在全国范围内重复发生着，这是独立商家、同样也是连锁经营者面临的挑战，因为难以应付的多种业态竞争者闯入了他们的势力范围。

　　“我们知道沃尔玛在离我们商店几条街远的地方开业,” 2月份在拉斯维加斯的全国食品杂货商协会（the National Grocers Association）(NGA)会议上 Maurer说道。“因此我们知道我们必须重新改建。”

　　公司花费了一百多万美元改建它的商店，增加易腐食品部门的吸引力，增添出售乳制品/熟食的空间，改善照明设备和地板，同时进行其它方面的改进。即使如此，在第一年2001年，销售额下跌了30%。但是在 2002年 — 在第二家沃尔玛商店开业后— 经营状况开始好转，销售额也比上年增加了1%。

　　“这是因为我们的业绩突出的易腐食品部门，我们的社区活动和我们的顾客服务,” Maurer说, 他承认这些利润的赢得是以市内其它独立商家的利润受损为代价的。

得到正确的方法并执行

　　“成功的零售商能快速地应付新的竞争冲击并实行使他们在竞争中独树一帜的战略方针，” Steve Dillard说, 他是堪萨斯州堪萨斯市联合批发零售商（Associated Wholesale Grocers）培训部副总裁。“当你的概念正确，同时你的执行方式为零缺点的时候，你唯一的问题是雇佣足以提供帮助的员工。”

　　Dillard的公司已经准备了研讨会和工作手册，命名为 “成功地与大型综合超市竞争,” 他说这些问题是关键所在:
• 你是否拥有一个或两个特征为主的战略地位使你拥有竞争优势?
• 你的公司在顾客的心中是否具有独特性?
• 顾客是否能很容易发现你和竞争者的不同之处?
• 你的员工是否了解你们对竞争者的战略?

　　在 SUPERVALU INC., 以明尼阿波利斯为总部的批发商，行政经理人士认为商店至少在以下三个领域占据市场优势: 价格、质量和服务。

　　“我们必须至少在一个方面占有优势才能成功,” Matt Saunders说, 他是批发销售/市场营销部的副总裁。 “如果我们在两个方面占有优势，我们将拥有这个市场。”

　　什么是正确的方法?我们的重点应放在哪里?

　　“市场调研是十分重要的,”Saunders说。“你不能再以直觉来做事。如果你学习并实践，你会发现你可以使市场机会最大化。”

酒水和干洗

　　在Coborn’s, Inc., 一家以明尼阿波利斯为总部的独立经营商，这是它的第四代家族经营，关键的战略组成部分是以顾客需求为基础的多样性。

　　Coborn’s于1912年开始经营，当年Chester Coborn在明尼苏达州的Sauk Rapids开设了一家农产品市场。干货和其它商品陆续进入市场。此后在1936年, 公司增加了肉类，1952年, 它采用了“现金购物自行运送” 的理念。

　　1970年 Coborn’s开设了它的第一家酒水商店，目前在许多Coborn’s 和Cash Wise经营店中或附近就有一家酒水商店, 折扣店业态于1979年在明尼苏达州的Willmar引进。第九家Cash Wise商店不提供装袋服务, 他们的定价低于传统的食品杂货店，商店负责人说。

　　Coborn’s于1986年开设了第一家便利店。Little Dukes商店以Duke Coborn命名，他是目前商店所有者的父亲和祖父。22家商店位于明尼苏达州, 北达科他和南达科他，也出售汽油, Coborn’s的首席营运官员Bob Thueringer说汽油销售将在公司的食品杂货商店引进。
Coborn’s 在八十年代后期和九十年代早期增加了许多 “后台”经营，包括中心面包店、自动售货店、干洗和食品杂货分销处。

　　1999年, Coborn’s收购了三家Randall’s传统食品杂货商店。其中两家Randall’s商店于2001年2月转变为Coborn’s。2001年8月第三家商店与一家Cash Wise商店合并。
Coborn’s把重点放在在它所经营业务的所有社区内成为优秀的企业市民。教育津贴、财政和产品捐赠以及员工志愿者都是企业的商标。

　　“社区善待我们,”总裁Dan Coborn说。“我们也是时候需要回报一些给他们。”
总体来讲，Coborn’s 经营了66家零售区域，雇佣了5,500名员工。员工、计划、执行、独特性。这些都是成功竞争的关键因素，专家指出。

谴责游戏

　　“近十年来我们告诉顾客我们拥有你们所需要的品牌，而它们也很便宜。因此这就是商品和价格。80或90年来我们竭力使美国的消费者相信这一点。” Ryan Mathews说, 他是 FirstMatter LLC的顾问。

　　品牌变得越来越重要 — 不仅是产品的品牌，商店的品牌也同样重要; 利用实力的理念并把他们变为品牌理念。

　　美国凯洛格（Kellogg USA）的总裁David Mackay说: “品牌实力或其它独特的形式是除价格竞争外的唯一方式。通过独特性创造强大的品牌是关键。这是关于价值的问题，而不是价格。价格是价值的一部分。”

　　“顾客等待你们为他们做一些与众不同的事情,”Mathews说。“价格竞争的道路几乎不通。”

要点

•成功的零售商能快速地应付新的竞争冲击并实行使他们在竞争中独树一帜的战略方针。

•商店必须至少在以下三个主要领域之一占优势：价格、质量和服务。

•与折扣竞争者竞争需要把重点放在培训、客户服务、市场营销和新鲜食品。
　　堪萨斯州堪萨斯市联合批发零售商（Associated Wholesale Grocers）培训部副总裁Steve Dillard指出他认为大多数大型综合超市经营中固有的五个主要弱点如下，而灵活、反应快速的零售商可以把它们变成资本:

• 生鲜部门的弱点。“机灵的独立零售商可以做得很好。如果一家大型综合超市只有预先包装好的肉类，它怎么可以与拥有10磅肉类的卖家竞争呢?”
• 不变的市场营销方式。他认为大多数公司对竞争者的促销方式反应很慢，这些促销方式如：一货车量的销售、12小时肉类销售、频繁购物者的优惠卡, 整盒或半盒销售，或 “装袋” 销售。
• 顾客服务。“这在大型综合超市几乎不存在，”他说。“我们可以在这个领域赢得巨大的成绩。请评估对你有利的计划。”
• 人员调整。
• 缺少保值的企业品牌。(作者：Bob Gatty 联商网编译)