Pathmark是美国纽约市场上的一家主要商店,拥有143家分店,它是怎样适应竞争形势,它的发展方向在哪里,pathmark的首席执行官在本文中谈了它的过去、现在和未来。 　　几十年来，Pathmark已经成为纽约市场上的一家主要商店，那时侯，它是这个市场上的主导力量，这个市场目前仍是美国高度分散且竞争残酷的市场营销区域之一。 　　对这家拥有143家商店的连锁店来说，还未达到称心如意的境界。1987年一项融资收买后， Pathmark负担了巨大的债务，这限制了它的发展。然后是阿霍德的高度公开但却以失败告终的收购投标活动。最终，在2002年Pathmark 通过预先破产和重组扭转了它的影响。 Pathmark目前怎样适应竞争形势，同时它的发展方向在哪里? Advantage记者与在这家连锁店拥有34年经验的首席执行官Eileen Scott坐下来讨论Pathmark的过去、现在和未来。 问：你是否看到纽约市场上发生了很多的变化? “是的。这些变化在于顾客、竞争者以及我们的经营方式。但是没有改变的是这仍是一个国内最分散且最具竞争性的市场，包括纽约、新泽西和费城。这并不象是在只有两家竞争者或只有一个占优势的商家的市场上经营。没有一家企业拥有超过20%的市场份额。” 问：影响市场的主要因素是什么? “超市需要反应快、高效且集中。” 问：市场的规模大小是否会影响业务? “当然。我们把我们的每个店的商圈范围看作有100 英里 ，加上我们在特拉华的四家商店。全美国人口的大约10%居住在这个区域。这是非常巨大的市场。但是这也是一个非常难寻找最佳房地产的区域,特别是在市中心区域，如纽约的五个行政区、费城、或新泽西州的纽华克以及帕特森。” 问：劳动力也一定是一个大问题。 “是的。但是国内其它市场也存在同样的问题。我们把它看作一个具两面性的问题。首先是处理高流动率的问题，原因存在很多的机会。当我们开始经营超市业务的时候，你可在各处看到同样数量的购物中心或麦当劳，年轻人开始创业的时候就拥有了很多的机会。我的目标是在我们的员工中灌输一种行业所有感，而达到这个目标的主要方式之一是通过不断的交流。” 问：合作状况怎样? “与大多数我们的竞争者一样，我们在同样的合作环境中经营。我们有13个与竞争对手的合作合同，而且我们发现进行密切地合作以发展和培养合作伙伴是非常重要的。” 问：你怎样定义合作伙伴关系? “我们是联合劳动管理(JLM)集团的成员。但是我们与本地公司的合作伙伴关系确实是短期的。基本上，这意味着我们需要不断地工作来为我们的员工创造良好的环境，同时尽力以增加福利成本为目标。这需要大家保持不断的对话并就我们每个人在业务上碰到的问题不断地互相进行学习。” 问：你是否曾提出过一些创造性的方案? “是的，而且这是我们大家的未来。我们必须在利益角度得到共识，目的是为了控制已经大幅度上升的成本。” 问：你能给我举个例子吗？ “用我们的合同之一来举例吧，我们现在正在努力实现新员工的年金计划，来取代基本的养老金。这是具创造性的，目前Pathmark旨在让新员工了解它的债务是以每个月为基础的。此外，去年我们与两家本地公司合作为更多的高级人员提供一项完整的股权购买计划，这完全是自愿的并开展地很顺利。今年我们向另八家本地公司提供一项类似的计划，也取得了同样的成功。” 问：目前Pathmark在市场上的地位怎样? “我可以告诉你的是我们在所经营的所有的领域中几乎是数一数二的。” 问：这似乎是在强调Pathmark的转变是完善的。 “我只想澄清的一点是我们并没有开始转变。我们经历了一次长期的LBO，当阿霍德的交易在2000年底碰壁后，我们决定重组公司。Pathmark在那时候，包括在现在都是一家经营良好的公司。只是我们的资产负债表不佳而已。” 问：它现在是否已经有所好转? “正如你所知道的那样，我们拥有大量的负债，我们没有资金进行资产方面的改进，如重组或修建新的商店。我们甚至无法在促销上进行投资。只有在我们解除了财政束缚后，我们才可以做一些使我们在市场得以成功的事情。” 问：这部分战略计划是否由你的前任实现? “Jim Donald是在我们处于LBO第九年而且没有取得任何成果的时候进入公司的。 我们需要帮助，而 Jim正是公司需要的可以重振士气并使我们回到正轨的人员。我们讨论了战略计划，包括合理地使用资金。但是我们并没有资金可以花费。” 问：转折点是什么? “我们在2001年的前三个季度取得了良好的成果。我们偿清了债务，然后开始在促销方面投资以推动业务发展，同时也投资于翻新方面的项目。但是9月11日以后，我们面临大量的问题— 萧条的经济以及不断降低的消费者信心和花费。” 问：Pathmark 怎样处理这种形势? “2002年10月我进入这家公司，任职首席执行官。增加销售额确实不太可能因为并没有销售额可言。只有一些零星的促销活动，每个人试图从缩小的市场中获得较大的份额。对我们来说最佳的战略是完全的费用控制。我们坚持这项原则，一旦经济好转的时候，我们将在市场上有一个良好的定位。” 问：‘中心商店’计划是怎样实施的? “出于很多原因，去年我们决定有目标地追踪一些商店。从税息、折旧、摊销前利润（EBITDA）来看，它们未必在损失利润 ，但是它们并没有获得市场份额，因此它们并没有达到我们的期望值。其它的一些例子显示，利润减少额很高或者支出不协调。换句话说，从各个方面来看，他们的表现不佳。公司的每个副总裁，以及Frank Vitrano (总裁)和我成为了每个特定商店的行政经理协助者。我们定期与商店的工作小组开会讨论我们发现的某些机会。例如，如果市场调研小组认为商店的份额应为17%，而现在只有15.5%，这意味着我们需要进行销售计划。行政经理协助者是一个高效的委员会来协助商店工作小组并帮助他们开发和执行特殊计划。” 问：它怎样展开? “我们在转变一些数字方面做得非常成功。今年我们了解到我们的143家商店中有29家商店是我们所认为的‘中心商店’”。 问：这大概就是把更多的决策交给商店级的人员去处理? “我们以商店经理的企业家作风而自豪。这是极其重要的，因为我们经营着整个区域，从较低收入的市中心到较高收入的郊区。他们所能创造的变化比坐在卡特雷特、不了解一家商店的详细情况的产品品类经理要好得多。但是这事实上意味着整个工作小组对所有的机会有较好的了解。例如，在没有取得应有市场份额的商店内，面包店经理了解他的应尽职责是什么。” 问：这是不是邻里型特色市场营销方式的体现? “毫无疑问。市场的多样性是一个主要问题。我们必须对市场进行基本分析，因为即使是在布鲁克林行政区的商店也各自迥异。我们依靠商店经理工作小组来了解他们周围发生的一切。” 问：这是否意味着种族营销? “我们以这个闻名。但是在将来我们必须做得更好。国内发展最快的人群是西班牙人、亚洲人和非洲美国人。而且在我们的市场上正好都存在这些人群。” 问：这是否意味着将更深入地展开 ‘中心商店’ 计划? “我想一些商店将新增到计划的名单中，而这些商店也将不再是中心商店。中心仍然是存在的，但商店将会随时间的变化而改变。” 问：就支出控制方面而言，你是否已经完成了你的目标? “当机会不再存在的时候，你也无法达到目标。我们继续在控制和减少支出方面做最大的努力，这只是良好的商业运作方式。但是我们也需要发展。有人曾经说过在走向成功的路上我们不能节省。确实。但是良好的支出控制使我们可以利用更多的发展机会。而且这些机会一个接着一个。” 问：怎样发展，什么时候会得到发展? “这有两方面。第一是在我们自己内部发展。我们相信在我们所有的143家商店内都存在发展的潜力, 不管是来自种族营销方面的机会，或是来自高利润的区域或是来自日用商品的机会。同时我们也在熟食方面寻找发展。这包括HMR产品的发展机会——无需太多准备的高质量食品。我们也在战略联盟方面看到了机会，这将给商店带来更多额外的客流量。” 问：比如? “现在我们还无法讨论这点。如果我告诉你关于这方面的情况，这将不再是战略方案。但是我们正在开发一些将会增加全面购物经历以及带来更多客流量的机会。” 问：新商店的发展怎样? “这有点象双城故事 — 在郊区如新泽西西部和长岛东部，和市内的很多区域都仍然是服务水平低下的现代超市。我们知道怎样把两方面都做好。” 问：您认为市区和郊区发展的区别是什么? “就我们的工作精力来看，我们认为这两个区域是以同等水平发展的。目前我们商店的大约三分之一在市区。无疑他们将需要更长的时间来发展，市内将会遇到郊区所没有的挑战。” 问：那就市场营销方面来看呢? “你会发现纽约市每条街的人口组成差不多都在不断变化中。我们在长岛市拥有一家商店，那里35%是西班牙人。大约在15年前，西班牙人即指波多黎各人。但是现在这组人群包括波多黎各人、多米尼加人、墨西哥人和危地马拉人。在同一家商店，15%的顾客是亚洲人。这些亚洲人中包括印度人、中国人和韩国人，另外还有非洲-美国人、爱尔兰人和意大利顾客。想象一下商店的经理必须对每个人口组成部分实行合适的营销计划。” 问：Pathmark是否存在发展新的业态的潜力? “我们一直在考虑我们的标准形式并做一些改进。我们是否在考虑完全不同的业态? 在某种角度看来，我们会的。但是现在，我们把重点放在大型综合超市业态上，并确信它们是正确的发展方向，而且这种形式将会在郊区和市区提供服务。” 问：新商店的发展前景是什么，以及未来一两年的变化? “去年我们开设了七家新商店。今年我们将会开设三家。我们希望每年可以开设三至五家商店并能在未来的几年中增加到五至七家。我们可以通过新建或通过收购各地的独立商店来达到这个目标。” 问：改建是否将重新回到正轨? “今年我们将改建16家商店。这些是主要的改建项目，平均耗资1500000美元,不包括粉刷和装修工作。一些高客流量的商店比其它商店执行得要更快。但是我们希望每五年翻新一家商店。2002年底，我们商店中的82% 已经进行了改建，而我的目标是90%。由于宏观问题，我们已经计算了2003年的资金问题。” 问：是否仍有必将关闭的经营业绩差的商店? “每年我们都会进行这项程序，那就是确定我们是否已经尽了一切可能来改变这些商店的经营状况。我们通过全面的税息、折旧、摊销前利润（EBITDA）依据来评估商店的经营状况。我们已经关闭了两家商店。但是我们的工作不是关闭商店，而且我预测今年不会关闭任何商店。这并不是说如果我们无法改善商店经营业绩的话我们也不将关闭这些商店。但是我们现在是在讨论每家商店的商业决策。” 问：当各方面计划展开的时候，Pathmark是否保持市场上价格领先者的地位? “我对我们的定价结构非常满意，而且我认为我们呈现给顾客的价格特征已经得到公认。如果他们只认可我们的促销价格的话，那我们只拥有一小部分顾客在商店内购物。” 问：你的会员计划是否能有助于带来更多的顾客？ “坦白地说，我们是这个市场上最后实行会员计划的主要连锁店之一。这是不好的一面。而好的一面是我们从每家商店的败笔中学到了很多。目前超过90%的销售额和 80%的顾客都拥有会员卡，而我们在数据收集方面做得非常认真。我们拥有完全没有错误的数据，它们能帮助我们了解顾客的购物习惯和需求。更重要的是了解他们不购买哪些产品。” 问：你现在已经拥有三年的数据。这对业务有影响吗? “我们使用这些数据来奖励我们最忠实的顾客并了解商品品种在完全不是我们的忠实顾客中的影响力。最近，我们向最忠实的一些购物者寄送了调查表以及一些优惠券作为奖励。兑换的要求是前往商店并与商店的经理会面。这巩固了顾客关系，同时也给了商店经理一个了解他们喜欢Pathmark什么以及不喜欢Pathmark的原因。这是一个加强联系的体验，我们的经理和顾客都认为这很好。” 问：这种经历是否会导致营销战略的变化? “我们已经对我们的市场营销和促销战略做了一些修改,同时我也相信这些会发展得更好。” 问：你是否可以使会员计划达到另一个层次? “我的目标不只是打折扣，而是了解顾客的需求以及我们怎样改善顾客的购物体验。很多计划只是把打折商品信息传递给顾客。这并不是我们的意图。我希望奖励最忠实的购物者并把那些不是忠实购物者的顾客转变为这一类。而且，最终增加Pathmark的规模。” 问：过去，Pathmark被认为是创新者。就所发生的一切来看，贵公司是否仍拥有这样的声誉— 或者是否可以恢复这种声誉? “这是资产负债给我们带来的一些问题。在LBO 这些年期间，我们失去了动力。创新意味着冒险，而这是我们在九十年代的时候所无法做到的。但是现在我们再次处于行业创新者的地位，这是令人感到激动的。企业内的人员都是创新者。他们带给我们一些新的事物，如最早尝试的盒装肉，我们不能让屠夫24小时为我们切肉。最近我们也把休息日从周日调整到了周五，这使我们在繁忙的周末拥有更好的商店环境。这是一项成功的改变方案.” 问：经济是一个怎样的问题? “我们并不是在考虑经济将会好转的情况下制定年度计划的。Pathmark在艰难的经济时期也以正常的方式运作，而我们市场份额的增加说明了这种做法是正确的。沃尔玛也正在这种经济形势下挣扎。” 问：如果沃尔玛进入市场，或者当沃尔玛进入市场的时候将会怎样? “当与沃尔玛共存时，要生存下去关键是看一个零售商能给市场带来什么。我认为Pathmark的定位很好。我们拥有品牌忠诚度和品牌价值。我们以平价和高质量的服务而成为家喻户晓的公司。” 问：这是否意味着Pathmark不再会被收购? “毫无疑问这是一个颇具吸引力的市场，而我们拥有引人注目的房地产。但是就高级管理层来说，我们将长期经营Pathmark。束缚已经不存在了，企业的未来将会更加光明。” (联商网编译 作者：Len Lewis)