二．品类管理－利益的诀窍 　　今天的品类管理与满足消费者需要的战略和战术上的目标是一致的。目前已经在许多公司确定，它成为扩大利润的关键。让我们来看看品类管理理论的提出者布莱恩.哈里斯（Bryan Harris）先生是怎么说的吧。 　　曾经是供货链改革的最热门的范例的余热仍在影响着零售杂货商的前景。虽然其借着其昔日的辉煌还在起着作用，但其影响力正在衰退。我们的商业理念不仅仅保存下来，而且还在零售销售方式上产生了根据性的变化―――品类管理。 　　从布莱恩.哈里斯先生提出该理论到现在已经有14年的时间了。他曾经是一所商业大学的教授，也就是他提出的这个理念，使零售商能够通过创造以消费者为中心的战略来改善他们的经营业绩。在这个理念中，购买和销售活动是以满足消费者的需要为基础的，而不是仅仅将产品集中销售给顾客为目的。 　　根据哈里斯理论，消费者在购物时以不同的方式选择不同的商店种类。因此比选择所有商品作为商场计划更好的是，将某品类的商品中所有产品经营好将会更加有意义。这就是将一个传统的销售商转化为品类管理的经营商所面临的挑战。 　　哈里斯继续建立和管理一个伙伴性质的企业集团，其首府在辛辛那提州，其主要目的是训练零售商和供应商在品类管理上有关经营的内容。哈里斯说，公司实行品类管理所需要的是完成一系列的步骤，使企业从一个传统的销售商变的更加以消费者为中心，并相应的进行经营方式功能上的改革。 　　哈里斯说“这里有一种方法可以帮助你思考如何完成你的工作，这个步骤就是贡献（contribution）。这是不同寻常的可以定义的过程。它具有逻辑性，你能够在这个过程中训练人们如何进行品类管理。这正是对个人环境作出的调整。” 哈里斯的品类管理计划8步法和记录消费者相关数据的模板成为品类管理的典范。 　　哈里斯说“品类管理仍然需要完成很多计划。如果它与日常的商业活动结合在一起时，它也与日常经营活动分开了。” 　　哈里斯说品类管理能够流行是因为许多全球的零售商认为它是在他们所在的领域建立普通过程的方法。他说：“品类管理已经在全球被接受，成为零售商购买和销售的核心商业过程，并以此来与供应商合作达到他们的目标。”这使零售商用品类管理的战略眼光来思考，然后对未来的战略作出战术性的决定。 　　哈里斯指出“这使战略与战术之间的联系更加密切。”但这也会使零售商问这么一个问题：“我们应该在商品内摆放商品时怎样运用这个战略呢？”零售商是为他们供销双方的利益而工作的终端。哈里斯解释到“品类管理使我们有理由合作，每个方面需要来做点什么事情。由于它是一个明确的过程，因此它提高了合作的愉快水平。” 　　零售商和供应商能够利用信息参与品类管理模板的制作。哈里斯又增加说，问题是那些执行品类管理的商家在具体执行过程中会错误的损伤某些过程。“他们装满了盒子就认为已经完成工作。在过程上它已经结束，但品类管理认为它还需要很多的工作。当他们商业成功后，它就与日常操作过程没有关系了” 　　Cannondale协会的合作伙伴 Robert Hilarides先生说，品类管理已经越来越与过程无关了，而是更加以结果为中心。 　　根据有关研究，品类管理在零售商那里已经发展为消费者销售活动（CMAR），这使过去零售中的8个过程更加流畅，并用研究所称的“更少的但更加不效的消费者观察，不仅是品类，还包括整个事件、解决方案和走道”代替了过去的“数据中心（data dump）”模板。 Hilarides说，现Hilarides在对每个零售商最好的顾客已经给予更多的重视，关注是什么吸引了他们。品类管理成为之所以成为品类管理是与我们更加以结果为中心而更少的以过程以中心。 　　14年后，品类管理已经成为商业生活中在杂货零售商和他们的供应商之间存在的的事实。但它是一个缓慢的，不平坦的过程。哈里斯 承认：“其理念和方法学是可以接受的，但在执行的过程中却存在很大的差异。” 了解和执行 　　一个以消费者为中心的战略依靠了解人们怎样购物，他们购买了什么和他们怎样制定的购买决定。品类管理与以消费者为基础的研究和数据的探讨相符合，这通常是由制造商来完成的。通过技术步骤可以放大传统的调查结果，这使对消费者的密切观察成为可能，它可以对消费者购买了什么、以什么样的频率来购买进行研究。 　　今天，象ACNielsen 和 IRI这样的公司不断向他们的客房提供相关数据。品类管理成为他们共享数据的平台，并且品类管理应该与日常商业动作相结合。 　　Spar集团是一个商业咨询有限公司，其销售副总裁 Scott Simon说，能够在品类管理中得到好处的唯一就是执行品类计划和与制造商分摊品类管理的费用。Spar的软件应用帮助公司执行他们设计的计划。他说：“如果你花费所有的金钱制定你的计划，但从不执行，你可能就是在浪费金钱。”许多零售商在他们没有得到他们期望的投资回报时，他们抛弃了品类管理。 改革 　　尽管不平坦的实行过程，品类管理仍然在坚强的发展着。在2003年，Cannondale协会进行的一项品类管理标准研究中，四分之三的制造商和80%的零售商将品类管理作为他们一个绝对或者十分重要的工具，帮助零售商使他自己独具一格，并吸引它的目标顾客。顾客是零售商所做一切工作的主要目标。 　　Hilandes 说“制造商为了理解每个零售商的角色和战略做了很多工作，并以此调查他们的产品供应来满足不同商店的需要。”一些零售商仍然采用“品类统帅（category captains）”，这是一种由品类的主要卖主决定品类中商品组合的方法，但通常采用一种标准来保证公正。 　　位于匹兹堡的连锁销售公司的副总裁Ray Smaltz说，品类管理在Giant Eagle是商业过程整体的一部分，并在公司中95%的部门应用。它已经作为组织和措施工具来联系想法和操作的整体的商业战略。 　　Smaltz回忆到，这使Giant Eagle公司用了4个月的时间来完成它的第1个商业计划，是关于它准备在9月采取的品类管理的两个品类的计划。 　　Smaltz 说：“我们正在尝试完成新的方法，并且我们必须使整个公司都采用它。”今天它已经是很普通的密诀了。Smaltz观察到 “一旦你与任何制造商坐在一起会谈时，他们将会应用“品类概念”来了解商品种类，空间和其他的相关事项。这是我们交流的语言。” 据Smaltz称其过程与早期相比已经发生了变化。首先是将数据放在正确的领域的进行研究。现在“我们不再搜寻商业数据了，我们能够压缩整个过程。通过长时间经历，我们学习到了保持品类管理健康的措施” 　　如果我得到20%到30%的信息，我就能够得到75的利润。并且我是在以天计算的而不是以月计算较短的时间内完成。同时，Smaltz 认为“没有比完成所有这些措施的模板更好的训练品类管理人员的方法。” 　　Smaltz说Giant Eagle公Smaltz司一个较有用的战略方法是为消费者创造一个购物经验，包括创新性的产品、服务和对食品有热情的训练有素的雇员。这意味着在消费者的心中创造有价值的先导地位。 　　他说：“如果我们学习更多的内容，我们的顾客变化更多，我们可能会重新定义品类的概念。我们需要一个不断进行的过程来决定我们怎样满足了我们目标顾客的需要。每次执行时这个战略都包括数千个步骤。我们正在检测来自市场的反应。消费者是怎样消费的，市场容量有多大等。” 　　“品类管理已经成为成为一个十分复杂的分析工具。它使我们能够辨认出我们的缺点所在，并分析出我们能够去做什么来弥补。品类管理的各方之间的关系是不断变化的，这是一个开放的系统。” 　　在北卡罗来纳州索尔北伯里的供应连锁的副总裁Lewis Campbell说，一个新的动态的品类管理已经使食品行业发生变化。主要零售商与其供应商之间的关系在品类管理发展变化的同时也在不断的发展变化。 　　他说：“在开始时，最大的参与者Kraft 和 Procter & Gamble公司是实行品类管理的先锋。在干货销售商场，品类管理已经成为一种生活方法。” 　　Food Lion的产品主任 Jim Corby说，从干货销售杂货商那里开始，品类管理已经开始涉及到新鲜的领域，但其发展情况却不尽相同。更多比例的产品供应商仍然还没有听过品类管理。他们需要得到教育，并且需要我们将他们带入这个领域。 　　“Food Lion正在询问关于供应商的不同事情。比如我们问到“什么商品最好实行品类管理方法”和“如何管理这个商品种类才能使其利用品类管理的优势？”我们问供应商更多的问题。他们需要准备好数据并提供对新产品的更多的分析。这样，他们才能提供消费者所需要的商品。” 　　因为在开始时，许多卖家在品类管理上走在其他零售商的前面，他们也许能够帮助设计品类管理的计划或者提供其发展日程。Campbell说这些日子来，Food Lion将销售商作为合作伙伴。品类管理现在比它刚开始时更需要相互合作的活动。Corby预测说品类管理将会随着时间而包含更多的内容，包括从商品的选择到消费者的反馈的各个方面。 不断扩大(Getting on board) 　　位于德克萨斯州Coppell 的Minyard食品商店证实他们已经实行品类管理，他们在实行71年的传统购买经营业态后，在1年前开始向品类管理这种经营方式转变。 　　销售副总裁Gary Price先生说， Minyard公司雇佣了一个咨询专家，咨询其长期发展项目是否达到其初始目的。这是一个能够迅速执行品类管理的方法，而且可以避免失败，不需要从失误中吸取教训。他说：“我们还没有完成品类管理的发展，们在品类管理、和不同的品类的不同的方面的进展速度不同。” 　　10种品类建立了品类管理。这些管理者控制着品类的每件事，从商品的选择到购买，商店内的价格，广告价格，促销和货架摆放。Price说，管理者以前曾经是购买者和销售商，现在被训练用数据来支持品类管理。并努力保证前端（front-end）系统报告所有的销售，并能够迅速记录所发生的事情。 　　Minyard经营着三个连锁商店，每个连锁商店都有他们自己明确的消费者，产品组合，商品摆放形式和商品价格。因此品类管理者就要面对同时管理来自三个渠道的品类的挑战。Price说“这并不容易，但没有回头的余地。我们认为我们必须实行品类管理，这样我们才具有竞争力。”他解释说：“其他公司由一个人管理品类和协商更好的合同。他们拥有工具。”品类管理专家承认，Minyard的高层制定了实行品类管理的决定，这是关键的因素。 Smaltz 说：“引进品类管理的高级管理人员是十分重要的。他们需要不断的为ACNielsen和其他信息数据支付费用。你必须具有信念和信心在全公司内尽可能的将改革进行到底。你越接近顾客，你了解的就越多。商店管理人必须用人们能够理解的方式处理信息。你必须一口气将其完成。”品类管理现在已经在杂货行业以外的其他零售领域传播开，它极可能会保持下来。那些不能实行品类的商家也许发现他们在自己的领地上成为陌生人。