在残酷竞争的市场面前，要想赢得客户，就要做得比顾客期望的更好，如果你这样做了，他们将会成为你的回头客。
沃尔玛从20世纪60年代初的一家小店到90年代已发展成为世界十大公司之一，可“力争完美”的雄心依然未变。沃尔玛在吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速跟上时代的步伐，利用新技术为自身发展服务。它曾投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提供保证。据报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近两年，美国网络业普遍不景气，沃尔玛网站虽然受到影响，但该网站的经营却是越来越好。
同时，沃尔玛也没有满足于自己强大的零售地位和成绩，而是进一步开发了营销互补的概念，将整个营销关系网络发展到顶点。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。
通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战，造成了产销双方关系不畅。沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜。
沃尔玛与P＆G的合作，堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年，沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品制造商之一——P＆G产品的主要零售商。此前，P＆G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测其最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动会晤了P＆G的高层主管，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意，于是双方开始分享一切。此后，双方一同制订出长期遵守的合约，P＆G向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P＆G传达，双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。
沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系，而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P＆G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。另一方面，这种关系还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。
不论供货商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。
应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场，了解消费者需求，提出适销对路产品和价格的建议；供货商根据市场需求调整自己的生产，降低生产成本，保证质量，使产品适销对路，生产不断发展。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来巨大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。
沃尔玛还把这种力争处处完美的精神用到了生产、成本控制、物流配送、员工服务等各个方面，为沃尔玛的高速发展做好了内因准备。可以说，这种力争完美的精神是山姆·沃尔顿及其员工的创业精神的缩影，也是沃尔玛企业精神、企业文化的灵魂。
山姆·沃尔顿指出，作为一个企业家，首先要有饱满的精力和决心。而且你要比别人更不怕犯错误，犯错之后总是敢于面对，力求改正。你必须善于思考、观察、探求致富的方法。这是实践经验的总结。刚开始经营的沃尔顿毫无经验，因此一切几乎完全按加盟手册的指示去做，但不久之后沃尔顿就开始按照自己的想法实验了。他常常是白天在店里照顾生意，打烊后就开上自制的拖车到密西西比河以东的田纳西州寻找便宜货。他总是能买来各种各样又便宜又畅销的商品。从这时起，沃尔顿就已掌握了绕过批发商，直接从生产企业进货，降低交易成本，从而降低商品售价的窍门，并把此原理用到了未来沃尔玛折扣商店的经营上。
山姆·沃尔顿经营新港第一家店时的另一大胆设想是在店前人行道旁摆了一台爆米花机，吸引来很多顾客，于是他决定再增设一台冰淇淋机，结果更为成功。开架自选的方式源自30年代开始的食品超市，但直到50年代杂货业仍是一种全新的做法。山姆·沃尔顿在新店里如法炮制成了全国第三家采取开架自选服务方式的杂货店，也是附近八个州中惟一的一家。
新店开张后，沃尔顿每天都在寻找创意和新产品，以创造营业佳绩。山姆·沃尔顿在阁楼上制作自己的呼拉圈，再分给两家的店出售。不久，阿肯色州西北部几乎每个小孩就都人手一个呼拉圈。沃尔顿不断地探求、观察、思考，一旦发现有价值的东西，就立刻采取行动实施。
当他在费特威尔开第二家店时，就请人专门设计制作了金属货架，成为全国第一家完全采用金属货架的杂货店。还有一次，是在1954年，沃尔顿多方筹措资金在一个新区里了一个占地一万平方米的购物中心。在当时购物中心还是一个全新的概念，他毫不犹豫地定下了这家购物中心。果然，这家店的营业额非常好，第一年就达到了25万美元，利润则有3万美元；第二年销售额又增至35万美元，成为当时沃尔顿店中业绩最好的。
看到购物中心杂货店的成功，沃尔顿联想到购物中心很可能会成为未来零售业的主流。沃尔顿在50年代中就到处向人推销购物中心的概念，并积极寻找理想地点，拟开创发展购物中心事业。在大约共损失了2年的时间和2.5万美元后放弃了，重新回到老本行，由别人完成了这个购物中心的建设。不过，从这次经验中，沃尔顿学到了不少有关不动产的知识，对他日后发展沃尔玛商店的选址很有帮助。
山姆·沃尔顿需要飞机来提高他在各分店间穿梭旅行的效率。山姆·沃尔顿和他的高级经理们驾着这些飞机穿梭于他们众多的分店之间，提高了工作效率，大概也是最早让古老的零售业与现代的交通工具紧密连在一起的了。山姆·沃尔顿感到了杂货业这个行业本身的局限性一一每一家店的规模都太小了，根本成不了什么气候，而他如果想成为更成功的零售商，就必须尝试建大型商店。于是他就开了一家比杂货店大到4～6倍的店，取名“沃尔顿家庭中心”，它的营业面积达到1800平方米。该中心一年的营业额就达到了200万美元。这个成绩坚定了山姆·沃尔顿增开大店的决心。
在第一家沃尔玛开业后的最初两年，他只能安分经营，从未像从前那样大肆扩张，但两年后，经营步入正轨。沃尔顿又开始了以往的扩张战略，而且速度和规模均超过了以往，因为新的起点要比过去高得多。通过一点一滴的积累、奋斗，才有了后来的规模，成了气候。如果不从小地方做起，也许就不会有沃尔玛今天的成功。这些事例印证了他的两个观念:一是规模大，有效率；二是货卖的比别人便宜，就能卖得多。
为迎合顾客需求，把握市场脉搏，沃尔玛在收银台设置顾客购买资料录入器，对顾客购买商品的数量、品种、购买频率、购买时间等都进行录入，而且在卖场里设置了顾客意见和建议反馈纪录，并派专人进行搜集整理和分析，了解顾客的需求变化。譬如，他们发现该商圈的顾客群体家庭子女已经从5年前的满巢时的全家聚居，变成了儿女们纷纷自立，并在本区域或者周边有沃尔玛连锁的区域租买房独自生活时，沃尔玛就可能会在店内增加家庭用品如厨具等的货量和品种，以满足这些离家自立的新家庭的需求，并且会根据这个消费群体的特征开展一些促销的活动，以吸引他们的光顾，培养他们的忠诚。
山姆·沃尔顿在许多基本价值观念方面，如教会、家庭、社区事务及政治上，都属于相当保守的人，但在市场上、在事业上，他却相当激进，总想在业内领先、创新和超越，为此不惜冒险、失败和推倒重来。这些正是使他成功的企业家精神的精髓。
(选自《沃尔玛打造“零售帝国”的44个奥秘》）
