一个周末清晨，明尼苏达州府明尼阿波利斯市气温好冷，零下12度。不过严寒并没有降低个人消费者尝鲜和采购时尚IT数码产品的热情，不到开门，人们就已经在店堂外排起了长龙。如今大家都说IT零售不好做，卖场人气越来越稀少，但北美真还有这么牛的店儿：Best Buy。 　　IT数码零售新模式 　　早上10点开门后，人们在这个Best Buy最新概念店尽情领略了IT数码新技术的刺激，也充分享受了采购IT数码新产品的自由。Best Buy的概念店彻底打破了传统零售销售和顾客分离、产品和顾客分离的模式，店内一切开放，不设封闭的销售柜台，顾客可以进入店内任何货架自由选择试用产品。由于现在的个人娱乐数码产品几乎都涉及同其它设备的联结应用，所以家庭数码娱乐解决方案和最佳体验逐步成为消费者采购最关注的问题。Best Buy创新地在4000平方米概念店的正中设立互动数码娱乐体验中心，让顾客先有体验再作采购。 　　“由于现在的个人娱乐数码产品几乎都涉及同其它设备的联结应用，所以家庭数码娱乐解决方案和最佳体验逐步成为消费者采购最关注的问题。” 　　体验中心让顾客尝鲜绝对一流数码时尚。42英寸等离子液晶平板HDTV像像框一样挂在墙上($2,999)，配套Klipsch数码立体声音响($1,886)，躺在高档电动真皮安乐椅($1,299)，遥控TV，飘飘欲仙。在多媒PC系统($1,599)支持下，转换遥控键，踏浪Web，浪击天涯。当然，你还可以更加投入，更加参与，立马下载刻录自己的CD，或者烧烤家庭DVD电影。采用同样的屏幕，几个人对打PS2或Xbox游戏也非常来劲。像这么一个理想的“数码娱乐客厅”，总标价大约$15,000美元。在高档次高价位的后面是高利润。这就是Best Buy冲刺数码家电的动力。在北美IT零售，PC利润同样惨淡，但没有人比Best Buy更能理解数码革命。没有人比Best Buy更会数码淘金。 　　Best Buy概念店的背后，人们同时发现了新颖的服务。传统上，店内售后服务和维修部门往往同销售前台分离，被设置在偏僻的角落。现在，Best Buy概念店将销售和服务维修合并，哪里在做销售，哪里就在卖服务维修。比如，在PC类产品大区，就只有一个半圆形开放销售前台，你买新机在此，你修旧机也同样在此。服务不是额外的事，不是时有的事,而是常规的事，是前台销售的事。实际上，服务维修专家更懂得顾客的技术疑难和应用解决方案，呆在后台角落可惜了销售机会。专家进入前台，开放地同顾客接触，交流答疑，更受顾客信服，往往更能打单。如果在店内销售的同时，顾客需要上门服务和支持，前台销售可以及时满足需求，提供包括上门安装服务在内的打包销售。服务销售通常给Best Buy增加20%的产值。任何产品，包括潮流数码产品，利润慢慢都要走PC的路,唯有服务是常青树。做零售，特别是做中小规模的零售，从某种意义上讲是为厂家打工。只有做服务才是属于自己的销售。大腕零售Best Buy深知服务的道理。 　　“Best Buy概念店将销售和服务维修合并，哪里在做销售，哪里就在卖服务维修。” 　　服务的最终目的并不仅仅是赚钱，从根本上讲，提供服务是为了让顾客享乐，给顾客方便，让顾客满意。在概念店，信息终端随处可见。通过信息终端，Best Buy为顾客免费提供采购研究服务和应用方案咨询。顾客可以检索产品，钻研性能，比较价格。可以学习设备联结和家庭组网指南。如果现有机子配置不合适，顾客可以选择各种品牌，按自己的需求DIY下单，获得自己组装的名牌机。Best Buy自身并不提供互联网接入服务，但Best Buy同主流接入供应商合作，向顾客销售第三方宽带接入服务，如DSL、线缆和卫星、保证顾客新机抱回家就上宽带跑。要网上娱乐体育内容供应也有，如Rhapsody提供音乐下载，Netflix提供邮租DVD电影服务。在手持设备大区，手机的设备选择和入网服务也是一条龙供应。 　　明尼阿波利斯市新开张的概念店仅仅是Best Buy新型IT数码零售模式的一个缩影。在北美，像这样的连锁店，Best Buy还有750家(美国650家)。今年，Best Buy计划在北美市场增开73家概念店，使北美操作规模将突破800家连锁店。 　　创业三起三落 　　Best Buy创建于1966年，其间几起几落，直到上世纪90年代才开始大红大紫，夺下北美IT零售王冠。过去的五年，该公司的年均销售成长为20.4%，年均投资回报23%。去年，Best Buy再次自我创新，自我超越，经营业绩再次飞跃。销售收入创造231亿美元，是对手Circuit City业绩的三倍，而市值是对手的八倍。上个季度，该公司收入增长17.6%，利润上升39.24%。其间，对手收入负增长0.59%。在刚刚过去的年底旺销期，Best Buy销售提高19%，同一商店同比销售同期增加9.3%。在北美市场，Best Buy的市场份额目前增长到16%，不仅稳座王位，实际上已经成为地地道道的IT零售巨无霸。Best Buy一路是怎么走出来的？是什么原因让Best Buy近年如此成功？ 　　早期并没有Best Buy这个名字。创始人Schulze开店卖收音机、录音机、电视机、音响设备和音视磁带。1981年，Schulze开始做连锁店，取名“音乐之声”。天有不测风云，当时在圣保罗市公司最大的一家连锁店遭遇龙卷风袭击，仓库漏雨，库存打湿。潮湿的货物卖出去，买主怨声载道，公司名声扫地。由于没有买商业意外损失保险，整个损失二十万美元，公司濒临破产。此后公司洗心革面，起名Best Buy。 　　三年后，公司推出第一个超级连锁店Best Buy，其模式拷贝当时家电零售舵把子Circuit City。一年后，Best Buy上市。到1989年，Best Buy卷入又一起生死事端，同二梯队的另一个商家Highland Superstores打起价格战。结果虽然逼对手破产，但自己也是元气大伤。此后，Best Buy重整旗鼓，再次浮出水面。不过这次模式焕然一新：连锁店全部是水泥大储仓形式，内外不加任何装饰，水泥地，光屋顶，体育场式大罩灯，开敞式货架。顾客定位：价格便利，图方便，来了抓起产品就走的“快餐”型顾客。店堂销售不再守柜台，几乎从店堂中隐身，销售不再拿提成，全改小时工资制。这种家电快餐销售模式果然奏效，Best Buy业务迅猛成长，由87年的2.4亿美元跃升到1996年的72亿美元。十年三十番。此时，Best Buy把Circuit City杀落下马，北美IT零售称大。 　　一年后，正当青云直上之时，Best Buy三度走险。当年销售上升到77亿美元，利润只有可怜的一百万美元，差点经营赔本。为什么？因为Best Buy错误判断Intel MMX芯片首发入市热销形势，在当年圣诞旺销期没有备货。当看到苗头时，厂家已经脱销无货。这样，Best Buy自己的大批非MMX囤货全砸在库里。教训让Best Buy再次进行反思和重建，公司裁员，清理优化供应链，把产品类别重新分类成家庭办公，电子产品，娱乐软件和家电。而更重要的是Best Buy调整经营结构，评估个人IT技术和产品的发展趋势，开拓和切入数码多媒产品新市场。当PC走下坡路时，Best Buy的DVD机和家用摄像机等高利润多媒产品销路颇佳，从而使公司的销售毛利不降反升，由1997年的13.5%提高到2002年的21.3%。 　　　　“Best Buy错误判断Intel MMX芯片首发入市热销形势，在当年圣诞旺销期没有备货。当看到苗头时，厂家已经脱销无货。这样，Best Buy自己的大批非MMX囤货，全砸在库里。” 　　Best Buy做大后，开始实施并购发展。以12亿美元一口气收购了高档音视连锁店Magnolia Hi-Fi、加拿大时尚家电连锁店Future Shop，以及音视制品连锁店Musicland。前两个收购加强了Best Buy在高档电器产品市场的竞争力，结果积极。而对音视盘装制品零售网络Musicland的结合，看似有理，但最后不欢而散。Musicland在全美各大城市的购物Mall中有1300家商店，理论上讲，有这么庞大的零售渠道，唱片公司和好来坞能够给Best Buy销售音视制品更加优惠的价格。同时，音视内容上的选择和供应丰富，必将助推Best Buy的传统音视硬件如CD机和DVD机的销售。然而，购物Mall中高昂的租金、网上音乐盗版和9.11人气衰减，导致Musicland销售乏力。Best Buy最终于去年卖掉Musicland，赔钱七千万美元。 　　零售创新战略 　　砸几千万对这个巨无霸来说，只掉一根毫毛。Best Buy现金留存就有18亿美元。CEO Anderson有更深的远虑：从长远看，公司的市场和业务已经成熟，欲保持销售增长，保持投资回报20%以上，挑战巨大。为了保持增长，Best Buy将继续每年新开60-70个连锁店。当然，现在新店将向中小型城市发展，而店堂也将缩小到2000平方米。更进一步，Anderson还担心近期问题。他说，同过去相比，现在的产品翻新周期大大缩短，而且货源大都从亚洲进口。价格压力也越来越大，今天高利润的产品如数码TV，数码相机，家庭娱乐中心，明天利润就可能被侵蚀掉。像60英寸的三星DLP TV，三个月前售价还是$5000美元，现在只卖$4700。没有人会相信数码TV不会像当年PC一样价格下坡。当然价格下降了，销量会上升，薄利多销。 　　“同过去相比，现在的产品翻新周期大大缩短，而且货源大都从亚洲进口。价格压力也越来越大，今天高利润的产品如数码TV，数码相机，家庭娱乐中心，明天利润就可能被侵蚀掉。” 　　然而，Anderson说，薄利模式是沃尔玛(Wal-Mart)百货零售巨无霸的拿手好戏。该公司在家电市场的份额已经从1996年的6.9%上升到现在的11%。就这么相持下去，Anderson警告，如果我们什么都不做，沃尔玛超过我们是很简单的结局。他们本身每年新开的连锁店比我们还多。家电本身的平均操作利润只有5%，Best Buy根本不可能通过从对方那里挖顾客得胜。 　　Anderson于1973年由公司现任主席兼创始人Schulze招入，从立体声音响销售做起。1992年7月54岁的Anderson被树为CEO。Anderson自信地说，如果单单在推货方面不能抗衡，Best Buy仍然能够抛开沃尔玛，胜券在握。怎么在新型IT数码零售业务中乘胜前进？去年年底，Anderson交出答案：以更好的方式组合硬件和软件销售，并配套提供服务。一个看得见摸得着的物理样板就是像明尼阿波利斯市那样的概念店。在概念店的背后，实际是Best Buy新的战略作为支撑，而战略的基础，来自顾客数据调研。 　　去年，Best Buy成立奖励顾客俱乐部，年会费$10美元，每买$125美元送$5美元礼金。俱乐部肯定做了酬宾的事，但更重要的是收集到顾客的采购踪迹。Best Buy将返奖销售产品同公司两万五千产品一一挂钩对照，看顾客买什么，不买什么，甚至继续售后电子邮件回访跟踪，把握顾客采购习惯和使用疑难。估计，今年的会员将发展到两百万。虽然Best Buy为此一年将减少0.5%的毛利润，但Anderson认为值得，因为Best Buy找到更有价值的东西。 　　比如，越来越多的顾客将高档数码多媒音视设备买回家后，不知道怎么安装联结，怎么样调节音视效果也有困难。现有传统的模拟信号设备同数码产品需要什么兼容解决方案？顾客一筹莫展。家庭PC和外设多机多元应用已经占多数，家庭组网也需要解决方案。还有PC音视文件和数码照片对TV的传送和播放等等，许多顾客更是毫无办法。这里反映出顾客家庭上门安装和服务的新商机，新市场。 　　在充分把握顾客需求，分析市场趋势的情况下，Anderson为Best Buy新财年制定出新战略： 　　*由产品为中心转向顾客为中心。创新驱动顾客关注的业务和销售，强化异质，创造持续增长。 　　*优化企业效率，形成注重成本的企业文化和持续改进的能力，跨越全公司以价值驱动为导向。 　　*以服务赢得家庭，让娱乐和技术合二为一，享乐更容易，体验更多。 　　*以乐制胜，成为娱乐服务的供应者，而不是盘碟的零售商。 　　今天，一切以顾客为中心的Best Buy把服务延伸到新的高度。顾客希望买歌不买盘，可以。Best Buy推出音乐下载服务。月费$10美元，你要听什么下载什么。如果你愿意自己DIY歌曲音乐专集，每首79美分，你自己刻录。Best Buy去年专门收购计算机维修安装公司Geek Squad，以加强和开拓家庭服务安装业务。在Best Buy概念店内，你会很容易地找到Geek Squad的服务咨询专家，无论是顾客重新装修房子，还是买了新房，这些专家会及时为你出谋划策，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。顾客花$150美元标准咨询费，专家将去顾客家里登门拜访，现场制定方案。如果顾客最终在Best Buy采购，咨询费将冲帐免费。Best Buy已经同美国十大房地产商合作，在全美范围为商品新房设计，布线和安装时尚家庭数码娱乐中心。这些新颖服务将为Best Buy创造20%的销售增长，并且支撑公司的经营利润，确保Best Buy一贯的20%以上的投资回报率。 　　“Best Buy已经同美国十大房地产商合作，在全美范围为商品新房设计，布线和安装时尚家庭数码娱乐中心。这些新颖服务将为Best Buy创造20%的销售增长，并且支撑公司的经营利润，确保Best Buy一贯的20%以上的投资回报率。” 　　值得一提的是巨无霸Best Buy其业务已经超出零售商的范畴，可以说Best Buy自己就是一个渠道。利用自己强大的大批量采购并获得最低价进货的能量，现在Best Buy同时从事分销业务，为教育，政府和中小企业商用客户等接单采购。只要是定型成批的终端设备的采购，Best Buy往往拿到好价。为了加强同亚洲进口供应商的协作，及时传递北美市场和客户需求信息，高效办货，去年9月，Best Buy在上海设立了第一个国外操作机构。 　　我们正经历新一代IT数码家庭娱乐潮流，消费者追风尝鲜需求高涨。Best Buy紧跟市场趋势，推出全新零售概念模式，以顾客为中心，以服务要创收，以数码娱乐为大旗。Best Buy应该给国内商家诸多启示。 （电脑商情报）