每个人都有这样的经历。受公司广告的诱惑，你走进一家百货商店，这时你会发现里面的员工彼此聊着天，商品琳琅满目，出纳员面无表情。顾客就如同一个闯入者，当他们不能找到他们所需的东西时，他们就会离开。

　　关键的顾客界面

　　理论上，这个问题在很久之前经过程序化的过程，手册和清单，或者员工训练就已经解决了。但是，没有一种方法能对员工的表现达到持久的效果。作为顾客，我们得到的总是低标准的服务。
零售组织所面临的最大的挑战就是如何保持员工高昂的热情。尽管理论总是富丽堂皇，但是是否有效只能取决销售情况。员工与顾客的关系比任何一个环节对公司的成败与否起到更直接，关键的影响。

　　在有生机的情况下重新激发员工的热情

　　或许你不会感到意外，商店员工的热情是很难被激活的。因为他们的工作本身就并非那种能令人兴奋的事情，而是零售商往往是雇用大量的兼职员工从事毫无吸引力，工资低廉的岗位。即便是成功的销售员工也很少有提升的机会，尤其是在这些等级化，地理分散的机构中。

　　在这种环境下零售商在执行这些理念时，往往被两种选择折磨得痛苦不堪，那就是格式化的体系和集中管理的标准，还是让员工靠着自己的积极性满足顾客的需求。单靠这两种方法中的任何一种在改变员工行为上是没有什么不同的。但是，像美国的Wal-Mart和Whole Foods 超市或者德国的Globus则创新性地结合标准化的程序和个人积极性，从而激发了员工的热情，提高了服务水平。

　　Wal-Mart激发员工的热情

　　如何建立和激发员工的热情是零售组织所面临的最大的挑战。员工与顾客的关系比任何其它环节都重要。Wal-Mart以其员工高昂的热情而著名。上图，前执行官David Glass正向销售员工示范WalMar有名的“早晨欢呼”。据称这个仪式在美国比德国更加受欢迎。

　　这些成功的零售商人很好的证明了，集中的体系和当地的个人积极性不是相互排斥的，而是可以，并且必须是相结合的。这种观点和演员在舞台上表演所采取的方法是很类似的。他们在剧本指导下的特点的场合，对话和舞台中，可以赋予角色自己的特色。

　　理解和参与

　　我们都知道各种正式的，精神上的，和社会杠杆对成功提高员工主动性和整个管理体系都相对的关键。这些可以用于提高个人及团队的工作态度，加强他们对自己角色的理解。通常管理中存在对正式杠杆的依赖，但是以上任何一种单独的元素是不够的。他们必须共同作用从而建立组织和体系，使得个人的参与和贡献成为必要（图1）。

　　正式杠杆被Wal-Mart或Whole Foods超市等成功的利用，使得员工清楚地了解到他们个人的行为能够影响到整个公司的成败。他们结合复杂的商店管理和个人适度的自由进行管理：大量的个人训练和发展机会，同时结合团队的组织，反馈会议及目标。

　　Whole Foods超市建立能够对特定的部门责任的团队，不但给以他们在某个领域的决定权还有方针制定权利，甚至在员工聘请方面。所有奖金分配是以团队为基础的，而不是根据个人表现。同时所有员工都有随时了解个部门的销售和利润核算的权利。

　　精神上的杠杆影响员工对工作和公司的态度。成功的零售商让员工参与公司难题的解决以及富有挑战性目标的管理。如果这些能够较好的实现，那么意味着员工具有更高的专业能力。有经营的管理者通常让员工了解公司的政策，或者公开表扬能够反映公司价值的优秀工作。

　　但是，这样的沟通方式必须事先计划并合理安排好：仅仅灌输公司的前景是丝毫不起帮助的。例如，在二十世纪九十年代中期，美国department商店，mail-order giant, Sears对此做了很好的证明。当Sears的销售员工被问到他们的主要角色时，过半的回答时：“我是被雇来保护公司财产的。”他们本应很好的理解地公司的核心价值之一，可是事实上他们却将之抛之脑后了。

　　社会杠杆包括深入的对话，责任感以及团队认识。这些能够加强员工的集体感和参与兴趣。Wal-Mart通过整个商店团队的“早上欢呼”，在Bentonville的年会，以及有规律的部门巡视，达到强化他们的集体意识的目的。Whole Foods超市组织员工每年参观其它部门，从而增强他们的集体意识，使得员工在他们的培训期过后能够对他们的团队负责。有趣的是，Whole Foods超市鼓励在不同的商店中相关团队的反馈，实现良性竞争以及不同商店间的思想交流。
通过以上各种方式，零售商在员工日常的工作中建立友好的环境，从而在他们的员工之间建立强有力的情感纽带。

　　理论的实践

　　虽然不存在对员工的理解，态度，参与等有“放之四海皆准”的管理模式，但是组织者能够应用已被证实的方法和工具，实现影响工作员工的正式，精神上的，以及社会环境的目的。

　　我们与一些零售顾客打交道的经历表明这个过程对底线有较强和直接的影响。图2说明一个食品零售商的六个分店在整个项目的过程中取得重点的销售增长。在另外一个公司中，员工的生产力在四个月后提高百分之六。

　　激发机制对底层的影响

　　任何类似的变化过程必须与零售商特定的情况和价值取向同步，但是首先必须分析该组织已有的正式杠杆。知识，以及提高员工的道德的意愿是改变的基础。在此基础上的任何新的方针政策必须与前线员工的表现保持一致。这样做能提高员工的道德，保证顾客的购买，提高服务质量。建立与等级化组织相平行的交叠的团队的网络对该过程是相对关键的。这些团队必须是日常业务的一个完整的部分。他们需要有对像管理收缩，浪费，新的操作模式的引入，商店操作实践，当地市场调查这样的任务富有责任心。

　　员工行为并不是自动或者一夜间就会发生改变，所以对各个团队的一系列的有目标的干涉是有必要的。其中不但包括庆贺，研究和商店成员的巡视，还包括工场，培训会议，同等回顾以及计划和任务执行。这些必须根据组织里面的社交，精神上的环境进行设计，而不是通过格式化的会见和一系列的问卷调查来实现。为了确保成功进行，这些干涉必须直接与团队的每日任务相关，并持续一段时间。

　　最后，各个团队的表现需要根据其理解，态度和参与三个方面综合评价。为确保员工行为的变化能够持久和自我提高，必须灌输持续增强的体系，该体系必须有正确的干涉，一套经济上和非经济上的调控过程和工具。

　　何时的微笑最合适

　　销售员工是顾客和零售商之间关键的联系。再好的公司广告也比不上员工一个让人开心，乐于助人的员工。这便是要确保他们热情，开心的重要之处。

　　这些只是众多可以用于提高你对公司了解，和培养个人在前线零售团队的参与感的正式，精神上的和社会杠杆的一些例子。这些例子的影响是，使得操作体系和员工积极性之间达到巧妙的平衡。但是，仅仅控制几点商店或者灌输一种激励体系是远远不够的。只有通过一些相关途径经常性管理正式的，精神上的和社会环境，零售商才可能实现员工表现及公司的改善的持久性。这一点必须清楚地列入日程表，并成为上层管理的直接责任。

（作者：Michael Kliger and Stefan Tweraser， 联商网编译）