Associated Food Stores的采购方式从纸笔运算直接过渡到以利润为目的的电脑化分析。

　　Glen Ferguson是一名库存专家。当盐湖城的Associated Food Stores合并其库存业务时， Ferguson作为库存管理总监，被授命将四个分离的仓库的业务转换成在盐湖城的100万平方英尺的Farr West设施。

　　去年12月他到蒙大拿州比林斯市的时候，必须非常谨慎，既要维持老仓库的足够库存以服务当地的零售商客户，又要在新仓库开始运作之前给它备足货。

　　到最后转换的时候，在比林斯的仓库的库存离Ferguson最初的估计只差8.5万美元，这对于一个以前的平均库存量为6000万美元的配送中心（DC）来说是相当不错的成绩。

　　他回想起来说：“我们居然离最初的估计这么近，这让我害怕。”
Ferguson成功的秘密部分来自亚利桑那州斯科特思德的JDA软件公司的Advanced Warehouse Replenishment（先进的仓库补货）软件工具。但是他没有以传统的方式来使用这一工具。

　　他说：“该系统内有一些称为‘保存期限’的触发程序，用于易腐商品，防止它们存放的时间过长。我使用这些触发程序来管理老仓库的库存水平，对系统进行配置使它能向我发出警告，警告的间隔时间越来越短，因为我们还得为老仓库补货，但我不想补到系统要求我做到的最大极限。”

　　Ferguson能如此熟练地使用补货工具并对它进行调整以符合自己的需要，这并不奇怪。他从1996年此工具第一次安装起就使用它，现在正升级为一个用户图形界面的客户机-服务器系统。

　　部署这个系统并不容易，在采用该系统之前，Associated的一些采购员不愿意改变，他们使用铅笔和计算机已经30年了。而另一方面， Associated的仓库业务一团糟，因此，作为企业再造计划的一个内容，公司的采购功能需要集中化和自动化。

　　Ferguson说：“有许多低效率的地方。我们的供货商也在向其它主要连锁供货。我们不能真正履行职责，因为顾客和广告群体都支离破碎。我们的首席执行官很有远见，他明白我们不只是要合并盐湖城的Associated Food Stores，而是整个仓库业务合并且独立出来。”

　　该仓库补货系统的作用

　　该仓库补货系统一开始是由E3公司开发的，后来E3被JDA收购。该系统能帮助采购员准确预测需求、订单及稳定的订单模式。客户不用再花时间输入和计算订单，可以集中精力在更能生成利润的活动商，按最经济的订单周期采购、计划和实施促销等等。

　　使用该系统的“订单政策分析”，Associated的采购员可以确定（能实现最大利润的，而非最低成本或最高收入的）向供货商采购的频率。采购商品的周期不再是固定的（譬如说每周），而是让采购员通过考虑持有成本、服务水平目标、预测、打折、采购价、销售价等因素来决定实现最大利润的订单周期。

　　Ferguson说：“用简单的语言说就是，这个系统每个晚上都在看着每一个供货商和每一种商品。通过整晚的批处理，它将根据交付周期、安全库存及采购周期等条件来决定是否到向某个供货商采购的时候。采购员第二天早上来上班的时候，等他登录系统之后，系统就会给他一个要执行的任务层次。”

　　采购员首先要处理Short Ships—AFS的到期订单，而供货商还无法交货。这些订单必须从系统删除，以便采购员重新计算并向另一供货商或在另一时间重新采购。

　　然后是处理迟下的采购订单----到期该下的采购订单。

　　Ferguson 说：“系统会说‘如果我们不采购这些单子，不在今天下这些采购订单，会危及这些供货商的服务水平。采购员的责任不仅仅是接受这些建议，而是要验证这些订单是否真的要下。换句话说，一定要对系统进行维护，并确认系统用来计算这些订单的信息是正确的。一旦他们做完审核评估之后，他们就必须接受这些订单。”

　　系统还依靠一系列的核查与制衡来警告采购员及配送人员其它事情。例如，某供货商也许没有到期，但它提供的某些商品也许到期了。这种情况下，服务水平不会设定为“危险”，但采购员可能须采取马上行动。

　　Ferguson说：“假设某供货商的油炸豆缺货。我把该供货商的油炸豆减掉，重新计算，而系统依然没有指示该供货商到期，因为该供货商的服务水平没有受到威胁。但是，由于该商品的服务水平已经受到威胁，我将会有一个所谓的‘订单点核查’，如果采购员不能接受该商品的缺货，他可以向该供货商下单，而该供货商的其它商品可能库存过多。这是由采购员根据该商品的缺货危急程度而做出的判断。系统在识别这些意外情况上做得不错。”

　　新DC心态

　　Ferguson说，该系统的美妙之处在于它让AFS可以从一种旧世界的“仓库心态”转到一种新世界的“DC心态”。他说：“仓库心态是货堆得越多越好，而DC心态则是库存刚刚可以及时供应。10年前，我们企业再造之前，我们就是往仓库堆产品。如果仓库不够大，我们去租外面的，我们还会采购库存。到了年底，就会有宝洁公司之类的人走到这里说‘我在中西部有两仓库满满的Crisco酥油，我们要把这批库存处理掉，给你降价12美元’，然后我们就会买下它，然后进行促销。”

　　由于系统的建议是根据多种数给出的，它提供的结果也许与某人用铅笔和计算器算出来的直观感觉不太一样。

　　Ferguson说：“正因为如此，系统实施过程中让员工转变过来不容易，让他们相信该系统能正确补货也是个挑战。老的办法是，我们每周检查库存一次。例如，我们每周一会看一下罗森普瑞纳公司的产品，而且都是按星期来思考的。‘我要保持RP每一样产品三周的库存。如果一周发出去10箱，那三周我就需要30箱。如果手头有25箱，那我就进5箱。’然后我再去看下一个商品。这就是老的采购方式。决定手头需要多少库存的因素只有一个，对发货平均数再乘上一个倍数，然后计算差额，简单得很。”

　　而现在的软件虽然表面看起来简单，内部的算法却一点也不简单。系统会分析采购成本，再与管理成本比较，然后推荐对某个供货商的采购频率。不过，最后的决定还是以采购员的专业判断及当前业务需要为基础。

　　制衡的问题

　　Ferguson说：“也许你有一种商品每10天采购一次，每年为此在该供货商身上赚得1万美元，但是，如果你必须15天才采购一次，也许你只能赚9,500美元。根据采购经济学，你可能失去了500美元利润。但是，再看一下这个问题，你可以少写几份采购订单，你可以有更好的定价，仓库的管理也可能会少一些，而500美元并不会重要到影响决策。因此，这是一个制衡问题。”

　　促销的不断变化也为仓库补货带来了全新的挑战和机遇，这是Ferguson打算进攻的下一个领域。

　　他说：“我正在努力了解我们对零售商的促销运动，努力做到产品刚好及时赶到。当然，你可以把仓库装满20卡车纸品，这很方便，但这不是最佳的生意之道，而我们寻找的是最佳方式。”

（作者：Joseph Tarnowski，商网编译）