唐山永和超市：想做中国的“阿尔迪” 讲述零售大王阿尔迪如何战胜沃尔玛的《只放一只羊——零售大王阿尔迪战胜沃尔玛的11大秘密》一书，永和超市总经理李勇和逐字逐句地读了三遍。他告诉记者：“除了《三国演义》一类的通俗小说，别的书我还很少下这么大力气多遍研读过。”
实地考察过阿尔迪、充分领悟阿尔迪精髓的李勇和，坚持“做减法”，在经营实践中只做小店，压缩单品数；他也不断摸索创新，围绕“社区厨房”做文章，不足100平方米的社区小店大胆定位为生鲜加强型的便利店，把永和超市打造成为社区居民的“库房”和“餐厅”。
唐山永和超市：只放一只羊
“阿尔迪”模式启示录
是放一群羊，还是只放一只羊？是大而全的沃尔玛模式，还是少而精的阿尔迪模式？唐山市永和超市给出了答案：
33家店，单店不超过1200种单品，生鲜销售占比70%，4000平方米的总营业面积，永和超市创造了年销售额近2亿元的业绩。
从一家熟食店起家的永和超市，凭借“少即是多”的简单战略和生鲜加强型的社区便利店定位，出奇制胜，成就非凡。
给自己一个定位
“阿尔迪”模式之一：本来事情是很简单的，就是自我理解和顾客至上。目标就是为顾客而做，为了顾客的方便而做。什么是核心呢？——“为什么大家要来买我的产品？”——《只放一只羊》高达70%的生鲜销售占比，这与永和超市“围绕社区居民的一日三餐做文章，做生鲜加强型的便利店”的市场定位分不开的。
“老百姓可以不买车，不买彩电，甚至可以不买新衣服，但绝对离不开一日三餐。”把超市做成老百姓的“库房”和“餐厅”的思路产生了。
除了重视传统的蔬果类商品，永和超市还注重深加工，成立加工厂加工馒头、糕点、包子、馅饼等熟食，满足消费者厨房的一站式购物需求。
即使小到六七十平方米的店，永和也都把生鲜做到了70%以上，对于便利店业态来说，这是很难想象的。
“社区便利店不需要那么大。”李勇和说，做最贴近百姓的社区店，80至150平方米足够了。”高度重视生鲜的永和超市，平均每家店年销售额450万元左右，而同样面积的传统便利店，平均年销售额只在120万左右。
李勇和告诉记者，一家到永和超市考察的企业，2万5千平方米的营业面积，一天只卖4万多元的蔬菜；而永和超市在丰润区的27家店，营业面积只有3500平方米，一天能卖5万多元。能否把生鲜做好的效果一对比就显现出来。
商品加减法
“阿尔迪”模式之二：在选择经营范围的问题上，我们已经做到了很多商品根本不予考虑。排除这些商品所考虑的原因是：1.营业额的增长速度；2.商品的销售速度。——《只放一只羊》
从2002年开第一家熟食店起，永和超市一直在增加单品数——在专卖熟食期间，有的顾客前来问有没有酱油，有的问有没有鸡蛋……李勇和想，既然有人问，就一定有市场。
于是永和超市不断扩充商品种类，从调味品到卷纸，再到盆子、菜刀等等。几年下来，一家100来平方米的小店竟然达到了3000多个单品。“小店逐渐饱和了，到最后都摆不开了。”李勇和说，有时连自己都不知道商品具体放到哪里了。
但到了2005年后再新开店，李勇和就在一直盘算着去做做“减法”。
李勇和反思：是不是商品品类越多越招引顾客，销售额就越高？满足顾客所有需求的理念是否一定是正确的？上万平方米的大卖场敢保证要啥有啥吗？
阿尔迪“与其太多，不如少些”的经营原则深深触动到了李勇和。秉承这种原则的阿尔迪在出售商品时，“每种商品只提供一种选择，这样顾客便可更快地作出决定，他们只需选择买或者不买”。在李勇和看来，便利店应该有新的内涵。
“社区便利店除了在距离上离顾客近外，应该还有新的定义。”李勇和认为，加快消费者作出选择，减少顾客挑选商品的困扰，缩短交易时间，也是一种便利，是便利店的另外一种定义。
比如罐头，有不同的品牌，每个品牌又有250克、500克、750克等不同的规格。如果全部都上架销售的话，一是店内空间不允许，二是也不利于消费者快速做出选择。李勇和决定，上架销售商品只选用一线品牌的，并且只选取顾客消费频次最高的一到两种规格。
而有些超市，比如酱油就选取十多种品牌，每种品牌又有好几种不同的规格和口味，这样下来，光酱油这种商品就能达到几十上百个单品，在李勇和看来，这对便利超市来说是不可想象的。
在单品数大幅消减的情况下，销售额还能大幅提升，如何筛选商品就至关重要。“日常生活消费品包括的范围太广了，不能重复使用的一次性消耗品才更有价值。”李勇和强调。
李勇和举例，一把菜刀几乎能用一辈子，不锈钢脸盆能用10年。“这些商品即使毛利再高，永和也不销售。”李勇和说，“商品的选取，不在于客单价的高低，只要是耐用品，即使10元进的货以100元销售我们也不会选择。”
但像卫生纸、厨房用纸、保鲜膜、牙膏等不能重复使用的周转快的消耗品，即使客单价再低，也是永和超市优先考虑的。
这样，“永和超市的商品周转速度一般五六天为一个周期，供货商每个月至少送四次货。”周转周期短，走量就大，销售额大幅提高也就不足为奇了。另外周转快，商品占用资金少，现金流也就越滚越大。
从2005年7月3日开第二家店，李勇和一直在做减法，单品总数由之前的3000种最后稳定在1200种左右，有些七八十平方米的店压缩到不足900种单品。
令人意外的是，单品数降了一半多，销售额竟然大幅提升。2006年，是“做减法”后的第一年，永和超市真正实现了全面盈利。
挣合理的钱
“阿尔迪”模式之三：在遵循较少经营门类这一原则的同时，一直遵循着低价原则。既然我们不能为顾客提供多种选择，那我们起码要有其他方面的优势——坚持比别人低的价格出售商品。当购进价格下降时，就算我们还没有买进新一批的商品，也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是：进攻比防守更有力。----《只放一只羊》
与其挖空心思提高利润，不如努力让顾客更满意。
企业赚钱越多，顾客损失就越多；如果企业只想着如何提高毛利，不替消费者省钱，从长远来说，对企业不是什么好事。
基于以上认识，李勇和提出“来永和超市，让您省得更多”的口号，并切实贯彻落实。“很多企业在抠成本、毛利率，但我们是在往‘下’走。”在李勇和看来，与一二线城市的消费者过多关注购物的环境和服务不同，县级市场的消费者对商品的价格更敏感；如果抓住了“价格”，就抓住了顾客的心。
比如猪肉，大超市的毛利率一般为16到18个点，而永和超市却把毛利率从以前12个点降到了9个点。“一般的传统便利店有30%的毛利率，但一天销售额在3000元左右，利润为900元；我们虽然只要15%的毛利率，但我们每天销售在1万元以上，利润至少1500元。”李勇和说，“我们的毛利率低是低了，但算下来我们的利润更高。”
“做商品其实就是做口碑”。在促销上，永和超市拿出最好的商品以最低的价格来做活动。李勇和认为，促销商品受众面变广，企业就要拿出超出顾客期望值的“品质”和“价格”来打动消费者，而不是以次充好、自欺欺人。
“如果促销做得到位，虽然单品毛利率下去了，但促销活动带来的关联产品的销售，会把毛利率拉上去，最后毛利率一点都不低。”李勇和说。
■ 成功心得
节俭、坚持，永远不会过时
“我有时能呆在书房，一个人就这样静坐着，喝一下午茶。”行事低调、生活朴素的李勇和，工作之余最大的爱好就是在书房内品茶、读书，一辆十万元左右的车他开了好多年。
永和超市的节俭和成本把控意识不仅体现在具体的行为指南里，还体现在坚持不断地努力避免所有不必要的成本上。
超市内所用的货架，都是永和超市自己买材料加工制作的。神奇的是，33家门店都没用POS机。 “我们现在这个规模，不用POS机对我们的经营管理没用什么大碍，并且能最大节约成本。”李勇和认为，信息化建设是趋势，但不应盲目，应当符合企业实际情况。
“传统便利店的商品结构好做，谁都可以做。”李勇和说，卖饮品省事，休闲食品毛利高，赚钱快，但业绩就是提不上去。生鲜走量大，聚客能力高，但一想到做生鲜，就说损耗高，扔的还没卖的多，不做了；自主加工的熟食成本更低，更赚钱，但一想到做糕点、馒头，还得考虑食品安全等问题，觉得更麻烦，又不做了。”
“只知道这样做效果好，但知难而退，不能坚持做下去，企业又有什么能让自己延续持久？”李勇和说。
（中国商报·超市周刊 实习记者 张衡）
■ 专家点评
一个理念 三招功夫
德国零售大王阿尔迪，本人没有去过，但关于阿尔迪战胜沃尔玛的传奇故事没少听说，在业界成为了一个“神话”。学习国外先进的管理与经营理念，在时下很是流行，但能把握其真谛、学到其精髓者不多，学以致用、取得佳绩者更是凤毛麟角。
唐山永和超市能够以阿尔迪“只放一只羊”的经营理念为指导，在实践中摸索和总结出了一套适合自身发展的经营理念，走出了一条源于“阿尔迪”，而又超脱于“阿尔迪”的特色经营之路，并取得了成功的佳绩，实在难能可贵。
解读永和超市，本人认为“永和模式”不一定适合所有类型的超市，但有这样三个方面却是值得同行深思和借鉴。
一是，精准、务实的业态定位是超市经营之根本。永和超市围绕“社区厨房”把文章做足，其经营品项全部围绕百姓厨房用品下功夫，以百姓厨房消费需求为导向，目的明确、思路清晰，这是确定门店经营结构和商品结构的基石。
二是，注重单品贡献度、强调商品的库存周转速度是提高门店获利能力的有效手段。由于店面规模的局限，不可能做到商品的“多而全”，那么就在“少而精”上下功夫，研究百姓购物习惯，在一个品类中只经营部分快销单品、老百姓需求强烈的单品，这是最经济、最有效的商品管理方法。
三是，坚持低价策略，仍然是现阶段重要的竞争手段。按照标准便利店的运作模式，低价策略是个硬伤，是制约便利店盈利的最大障碍。但永和经验告诉了我们，便利店也可低价销售，但关键要在销量上下功夫，低毛利率不可怕，可怕的是没有销量。
当然，阿尔迪有阿尔迪的成功经验，永和有永和的经营特色，不能照搬，不能简单模仿。
永和超市用实践诠释了便民店的经营法则，那就是要根据自身企业特点，准确把握所处商圈内消费者的需求，以消费需求为导向，在研究品类组合的基础上，更深层次的研究单品贡献度，静下心来做业务，“大处着眼、小处着手”，小店同样可以做“强”、做“大”。
（作者：焦玉文）
