黄色“省心价”的折扣标牌还悬于头顶，通向二楼入口的扶梯尽头，一堵严实紧闭的卷帘门却挡住了去路。这家位于上海宝山区殷高西路的沃尔玛购物广场盛大开业不到5年，今年3月初黯然关张。

       但就是这不到5年的时间，恰好见证了沃尔玛在中国剧烈的战略变迁。5年前的2009年，正是沃尔玛一改低调作风，蓄势在中国急剧扩张的开端；而今年，则似乎到了为当年疯狂埋单的时候。仅今年3月，全国就有6家沃尔玛门店人去楼空。

      3月连关6家门店

       殷高西路店的关门，并没有让4辆涂装成蓝色的免费接驳车赋闲。记者在现场注意到，自3月1日起，接驳车就改变行驶路线，开始为同属宝山区的万达广场店输送客流量。

      3月19日关闭的湖南常德店也是因为“僧多粥少”。据记者了解，常德店所在的步行街商圈1.5平方公里内的超市大卖场包括大润发、新一佳、梅尼、人人乐、家润多等诸多品牌，负一楼经营的位置劣势使沃尔玛败走常德。

     陈耀昌“后遗症”

      2007年以前，与另一个外资零售巨头家乐福相比，沃尔玛在华扩张速度显得相当保守，但在2007年，沃尔玛突然猛开29家门店，以“发力”之姿将家乐福的19家新增门店甩在身后，到了2009年更是一举开设震动圈内的53家门店；2010年和2011年，开店上了瘾的沃尔玛又增开87家店，大有绝地反击之态。

       “本土门店扩张的决策主要是陈耀昌时代的产物，他从2007年开始主政沃尔玛中国区，是1995年沃尔玛进入中国后第一个本土老板，他的思路就是以开店来拉动规模效应。”一位从业超过10年的零售圈资深人士告诉记者。

         先机已失，这让风格激进的陈耀昌颇为头疼，于是他连续几年强势开店。但门店扩张带来的管理漏洞也让美国总部高层嗅出了制度变形的尴尬。“2010年为了适应急剧扩张的本店数量，陈耀昌改写了沃尔玛的中央集权采购模式，将总部包括采购权在内的权力悉数下放给各个大区总监，这带来的管理混乱让美国方面极度不满。”上述资深人士对记者分析。

      2011年爆出的重庆“绿色猪肉”丑闻终于让这种为了配合门店扩张而生的采购策略分崩离析，并直接导致陈耀昌的下台。为了打扫沃尔玛门店扩张剪碎的“一地鸡毛”，2012年新上任的新西兰人高福澜不得不择店关门。2011年以前几乎没有门店关张的沃尔玛，在2012年和2013年以加速度的姿态共计关闭了19家门店。

       挺进三四线城市

       不过，打算收拾烂摊子的高福澜并非只关不开，为了纠正前任的错误，他的策略似乎正从陈耀昌时代的“本土化”努力向“美国化”回归。记者统计发现，2013年沃尔玛共有26家门店开张，其中有六成以上选址在三四线城市，包括江西新余、四川眉山、山西孝义、云南普洱和昭通、湖南娄底和冷水江等等。

      “在美国，沃尔玛就是‘农村包围城市’的扩张逻辑，认为低等级市场的培育会带来更多远期利润，而家乐福在欧洲一直就是定位于中产阶级的平价超市，两者本来就有错位。”上述资深人士对记者解释。

       上海市商业经济研究中心主任齐晓斋则对记者分析：“上海的大卖场起步早，已有20年，门店数量多，分布密度高，仅入驻的外资就有七八家，沃尔玛正是退出饱和市场，将精力投入到新兴市场的开发上。”

       事实上，2004年后，在新进入一个省份时，沃尔玛就已经留意二三线城市，比如在进入安徽、浙江和河北时，分别选择了芜湖、金华和廊坊作为首店开张地。贺灿飞调查发现，沃尔玛70%以上门店集中在300万城镇人口以下城市，而家乐福50%以上门店集中在400万城镇人口以上城市。

        但即使是错位发展，沃尔玛这个全球零售老大也面临着新的考验。其中一个问题是，陈耀昌走后，沃尔玛恢复了中央集权的采购模式，而门店选址的“偏远化”不可避免地增加了仓储配送压力。“很重要的一点是很难采购当地的特色商品，商品种类很难丰富，也不一定能符合当地需求，大卖场市场是一个买方市场，如果没有特色产品，就很难吸引到顾客。”齐晓斋告诉记者。

       另据上述资深人士分析，为了发挥美国模式的优势，沃尔玛未来仍不得不选择保持适度的开店频率，在大城市经营成本日渐增高时，也只能将三四线城市作为救生浮木。“沃尔玛在美国往往在开设新店前建立仓储配送中心，以降低协调成本和交易成本，但中国网络环境较差和受政策限制影响，沃尔玛卫星通信系统不能发挥作用，如果不能在中国建立足够多的店面，使用专用配送中心服务各地门店的模式就会反过来增加物流成本。”