中国商报记者现场走访发现，华堂商场北苑店食品超市和百货楼层几乎形成客流的“断层”，食品超市高端海鲜、进口食品云集，顾客络绎不绝。楼上百货层则大多为国内中档或中小品牌商品，人流罕至。
日本株式会社伊藤洋华堂在北京市场正加剧“瘦身”盘整。
7月11日，华堂商场的供应商们将被邀请到华糖洋华堂北京总部参加有华糖洋华堂北京公司总经理今井诚莅临的北京北苑店关闭供应商说明会。
7月15日，华堂商场北苑店将在门店内张贴告示，正式告知顾客：华堂商场北苑店将于今年8月底正式关闭。
至此，作为最早一批进入中国零售市场的外资零售企业日本株式会社伊藤洋华堂在整个北方市场的版图已收缩至6家大店和1家2000多平方米的中小型生鲜食品馆。
而华糖洋华堂北京公司企划部给中国商报记者的独家采访回复表示，北京华堂商场短期内仍没有新开店计划。
亏损五年：华堂商场北苑店行将关闭
华堂商场北苑店于2009年9月开业，至今不到五年时间。
与两个月前关闭的华堂商场北京望京店、去年关闭的王府井洋华堂北京劲松店一样，华堂商场北苑店开业以来也一直处于亏损中。不同的是，前两者在止损闭店之前都曾坚持长达8年的“抗战”，而对于华堂商场北苑店，伊藤洋华堂决策层已不愿再亏下去，尽管与物业间的租赁合约尚未到期，提前解约需进行赔付。
伤至深处，断臂才能求生。7月8日，在给中国商报记者独家的采访回复中，其部长程宁表示，闭店是不得不做出的决定。
“从外部来看，人工成本上涨、租金等运营成本居高不下，经营利润不足以弥补总支出；从内部经营来看，虽然店铺不断对自身进行调整，但仍然没有做到及时、快速地对应顾客不断变化的需求，导致我们提供的商品与顾客的需求产生差异，最终导致客流和销售提升不足。”
6月27日和6月30日，中国商报记者两度走访位于北京立水桥附近的华堂商场北苑店。这个时间不是上下班高峰期也非周末时段，但来该店B1层食品超市购物的顾客也算络绎不绝，设置在超市卖场外的顾客休憩区占位将近一半，只是商场一层及以上楼层的百货区人流罕至。
家住北苑家园的朱女士告诉中国商报记者：“华堂商场北苑店是我最喜欢的超市，没有之一。”其表示，虽然家门口就有物美超市，但她几乎每周都会光顾，尤其喜欢超市的新鲜果蔬和牛奶，卖场陈列、商品让人有购买欲。消费者王先生也表示，虽然华堂商场商品价格比周边其他超市贵一些，但感觉这里新鲜味道好、干净、品质高，其几乎每次购物都来北苑店。
可见，在一部分消费者心中，华堂商场依然是有吸引力的商场。
中国商报记者也发现，就食品超市的商品陈列、选品及管理、服务而言，即将关闭的华堂商场北苑店依然保有日系超市长于精细化管理、有吸引力的陈列、人性化配套设施和服务等相比其他欧美系商超仍显竞争优势的特点。比如在寸土寸金的食品超市收银台外还设置了目测面积达20至30平方米左右的顾客休息区，人性化服务配套很贴心；配合世界杯赛的主题商品推荐区也颇具新意。
但是，即便是上述堪称华堂商场“死忠粉”的部分顾客，也坦陈除了光顾食品超市外，很少能有想法驱动腿脚走上一层及以上的百货楼层去逛一逛、买一买。朱女士称，楼上百货层比如服装区就几乎没有其看得上的品牌，与食品超市的档次相比明显逊色。
显见，仅仅靠上述“死忠粉”顾客在食品超市的消费支撑不了整个面积近2万平方米的华堂商场北苑店。就中国商报记者的现场走访来看，华堂商场北苑店食品超市和百货楼层几乎形成了客流的“断层”。
“南热北寒”：伊藤北京市场的坎坷路
对于伊藤洋华堂而言，华糖洋华堂北苑店的关闭既非偶发的开始也非衰败的结束，而是作为最早一批进入中国零售市场的外资零售企业在华遭遇盘整期阵痛的加剧。
伊藤洋华堂是在日本主打精细化管理、生鲜食品经营及以GMS（百货+超市）业态闻名的零售巨头，自1997年进入中国市场以来，基本以合资方式经营，此前包括3家主体合资公司——华糖洋华堂商业有限公司、王府井洋华堂商业有限公司和成都伊藤洋华堂有限公司。
伊藤洋华堂成都市场的成绩众所周知。在成都，日本人将伊藤做到了超越沃尔玛、家乐福乃至中国本土零售商之上的NO.1，甚至在伊藤洋华堂全球200多家店铺的排名中也位居前列。
但处于规模、份额竞争激烈的零售业游戏中，伊藤洋华堂成都公司也越发凸显店数太少、扩张太慢的问题，其进入成都市场至今17年，网点版图仍未跨出成都区域市场。截至2014年6月底，伊藤洋华堂成都公司计划新扩店的数字为“第7家”。
如果说成都是伊藤洋华堂在华发展强有力的“右臂”，在成都之外的另一个主力市场——“左膀”北京则一直显得有些孱弱，无论是销售业绩还是在本地消费者心中的品牌价值形象，北京门店一直难堪大任。3年前，华堂商场北京五棵松店仅坚持了3年就遭亏损关闭。
去年初，伊藤洋华堂中国总代表、成都伊藤洋华堂有限公司董事长三枝富博在接受中国商报记者采访时透露，2012年成都5家门店的销售额达50亿元，北京华堂商业旗下的8家店却仅为25亿元左右。
今年的4月28日，运营长达8年的华堂商场北京望京店倒在了亏损闭店的盘整道上。而去年1月13日，王府井洋华堂北京劲松店也在连亏8年后停止营业。原本仅有8家门店的北方版图进一步“退缩”至6家大店和1家面积仅2000多平方米的中小型生鲜食品馆，伊藤北京市场似乎是每况愈下。
今年5月，伊藤洋华堂启动入华以来的最大人事调整，除中国籍的金晓苏就任伊藤洋华堂首位女总经理外，其实最大的变动还来源于成都公司的高管团队集体调派京城。
入华已17年、参与伊藤洋华堂成都创业的伊藤洋华堂成都公司原总经理今井诚从成都被派调北京。
上述人事安排正是在宣布华堂商场北京望京店关闭的一周后，可见，“北京状况依然严峻”。而三枝富博对于两年前的人事调整效果并不满意，于是“二度调兵遣将”，派出了比国见和美资历更深的、伊藤日籍高管的“压箱宝”——今井诚。
今井诚曾担任成都春熙店店长、双楠店店长、成都伊藤副总经理到2012年接任成都伊藤副董事长、总经理，其与三枝富博一样，也擅长卖场的精细化管理、在商品与服务上求新求变以及懂得激励员工产生充满挑战的精神�？梢运�，今井诚已是三枝富博所能派出“救场”北京的伊藤日籍高管的最高级别长官了。
但北京市场攻坚、重生的难度或许远超出三枝富博及伊藤成都团队们的想像。
首都经济贸易大学教授陈立平在接受中国商报记者采访时指出，伊藤在成都市场的驾轻就熟、经营可观，与其多年来专注专心打造一家卖场，开好一家门店后再开一家新店的门店经营理念有关，但也与最早进入成都零售市场，抢得先机，与成都当地的消费环境有很大关系，两家公司虽是组织机构上平行、业务独立的公司，但面临的消费环境、竞争环境、公司内部体制实际上不可等量齐观。
对此，程宁回应称，目前北京和成都两地业绩悬殊确与两城市经营环境和消费习惯的不同有关。“在成都伊藤洋华堂开业之初，成都还属于国内二线城市，城市的发展建设和经济增长有很大的上升空间，运营成本较低，伊藤获得了先机；北京作为国际化都市，市场成熟、业态丰富，竞争相对激烈，运营成本相对较高。同时，成都被评为中国宜居城市之一，消费者的生存压力相对较小，消费品的日常支出比例相对较高；北京生存压力较大，生存成本高，尤其是用于对固定资产的投资占收入比例，较成都要高（房、车等）。相对来讲，用于日常消费的支出比例相对较低，消费行为更加理性，冲动购物行为较少。”
时过境迁：伊藤洋华堂的中国焦虑
遭遇亏损，此前华堂商场并非没有求变，其也经历了种种磨合和试错。
程宁告诉中国商报记者，华堂北苑店自开业以来，经历过大到整体卖场布局和品牌结构调整，小到部分商品组货、局部卖场变化等微调。但是，调整的结构不尽相同。
实际上，对于孱弱多年的华糖洋华堂北京市场而言，眼下需要的或许不仅仅是“微调”而是亟待一场从价值、战略理念到执行、机制等诸方面彻头彻尾的大手术。
三枝富博曾在接受中国商报记者采访时表示，伊藤洋华堂北京公司与成都公司的差距在于伊藤在成都更看重“价值”，而北京的发展则倚重于“价格”，是陷入价格战拖垮了北京洋华堂。
但实际上，伊藤洋华堂败北恰恰在于没有玩好“价格”这篇文章。陈立平指出，在北京无论是此前已注销的合资公司王府井洋华堂还是华糖洋华堂，其做的都是与成都伊藤洋华堂相类似的模式，即通过进口食品、拉升价格的方式来提升销量，但在北京市场，其产品组合力和丰富度与消费者能承受的价格的契合度有差距，商品定价较高但消费者接受能力差，而成都在保持“高价”的同时做到了与价格同等的商品的差异化、本土化、体验化，并利用新商品、新品牌、新卖场提案吸引顾客，此所谓做出了与时俱进的“价值”。
三枝富博此前也坦陈，伊藤在北京市场的问题不仅仅在外部，关键也在自身内部，是追求价格还是价值，不仅仅是公司决策层的定价单方面，需要下至全体员工的价值观认同和长期沉淀，才不会在行为标准和具体落实上产生偏差。
不过，伊藤洋华堂面临的难题不仅是如何去填平南北业绩的鸿沟，整个伊藤洋华堂中国的未来如何加快推进发展也是迫切的头等大事。
2012年上任中国区总代表时，三枝富博曾表示，未来成都伊藤将进入一个新的成长阶段，将加快向成都以外的西南市场进军，在昆明、西安、重庆等地开店；计划加大生鲜食品超市的扩张。但实际上，中国的实体零售业已在进入或明或暗的“关店收缩季”，此前适合跑马圈地的扩张环境已时过境迁，在行业低迷的收缩期要实现“逆袭”，伊藤面临着前所未有的挑战和风险。
陈立平还指出，以北京华糖洋华堂为例，其近两年的关店凸显的最大问题是出在伊藤自身的投资战略与定位上。从投资战略方面来看，最近关闭的门店都是2008年左右的新扩张门店，北苑店、五棵松店的位置都不理想，与选址不占优势有很大关系。“洋华堂的投资战略一直遵循着用一家店面的盈利开设另一家新店面，在中国市场，这与拥有两三百家店铺的大润发、家乐福、沃尔玛等相比，在数量上可谓是天壤之别，规模的差距、龟速的战略投资理念以及此前一直未能确立的优势地位都使得伊藤洋华堂在物业选择上受到诸多因素限制。”
不过，“步调缓慢”固然是伊藤的特征，但“慢工能出细活”也使伊藤给外界仍留有期待的空间。而按程宁的介绍，北京三里屯生鲜食品店从王府井洋华堂公司接手实施从商品结构到门店管理层等全方位的改造整合后，华堂比原来每天的客流提升已达20%。
�。ㄖ泄瘫� 首席记者 颜菊阳 记者 陈静昕）
