5月5日，伊藤洋华堂做出入华17年以来的最大人事调整。
今井诚，被从成都派任北京，担纲华糖洋华堂北京公司总经理。在此之前，其是与现任伊藤洋华堂中国总代表、成都伊藤洋华堂董事长三枝富博几乎同时间到达中国的伊藤成都公司创业元老之一，也是伊藤洋华堂成都公司创造零售奇迹的核心运营人物。
“野山椒”是今井诚此前对自我管理风格的评述，无疑，鲜辣火热的个性极为适应火辣辣的四川成都市场，但此番北上，是在伊藤洋华堂两度“调兵遣将”拯救业绩连年下滑的华堂北京市场无效下的再出重拳。此番，将成都伊藤做得风生水起的今井诚预备如何让洋华堂北京涅磐重生？
7月11日下午，中国商报记者独家对话今井诚，透视来华17年的日本零售人及伊藤洋华堂的北京市场应对策。
北京零售市场陈旧缺乏新意需要“异质化”
中国商报：您到任北京市场已两月，您如何看待北京零售市场？
今井诚：（我感觉）北京零售市场是一个不怎么充满新意的市场，从包括卖场制作、组货、待客、环境、服务等几个综合层面来看，感觉整体都比较陈旧，包括食品方面都很落后。
中国商报：在我们看来，北京是一线市场，成都是二线市场，北京市场无论业态还是商品等的竞争激烈程度远胜于成都，但您的观点是北京零售市场推陈出新的速度已经远远落后于成都市场？
今井诚：我感觉北京（零售）大环境的进展程度不是很快，不代表北京市场的发展速度、竞争程度不如成都。我也没有想过把伊藤成都的成功案例拿到北京来用。
中国商报：正是因为北京和成都的地域差异，外界一些声音认为伊藤成都虽然成功，但来北京了不一定能行，包括您的此次调任。
今井诚：可以这样说，我也这么认为。
我们当前最关键是要思考我们的顾客到底是谁，一定要抓到我们自己的客人。消费者一定有这个感受：不论到哪个商场，看到的进驻的品牌都是一样的。我所认同的竞争力就是你能提前市场多少。市场同步的话，一定会被竞争覆盖。这是华堂商场在未来的市场里需要快速跟进的部分。
中国商报：有关要达到的差别化改造，在华堂商场内部您是否有量化的目标？
今井诚：差别化基本上是做不到的。我认为差别化是绝对不能被模仿的东西，我一直用的词是“异质化”。比如，大家都喜欢喝可口可乐，要“差别化”是不做可乐非得做出其他的东西来，而“异质化”是在碳酸饮料中去寻找和匹配出一个新的口味等。“异质化”在每一个细节当中体现。
中国商报：7月11日上午您在供应商说明会上宣布华堂商场北苑店关闭，伊藤洋华堂在北京市场是否还有赤字经营的店铺？对不盈利的店铺将采取怎样的措施来处理？
今井诚：今天决定的闭店其实是公司整体未来成长战略当中的一个必要环节。北苑店开业至今四年多时间，顾客需求和我们所供的内容之间始终存在有差异，致使北苑店开业后一直处于赤字经营。公司的决策是未来对这些不盈利的店铺进行关店，重整之后集中火力专攻有增长的店铺，把更好的投资给到有成长可能性的店铺更好地发展下去。
伊藤洋华堂创始人伊藤雅俊在创业之初有提出“创业原点”的理念。（公司调任我来北京）现在就是让我把华堂北京公司带回零售业的原点，去思考我们的经营到底要怎么去做。
中国商报：这两个月来您围绕“回到原点”的伊藤理念主要做了哪些主要工作？
今井诚：首先还是“贯彻基本”。（目前）从基础的工作抓起，已经做起来了。
“贯彻基本”不仅落实在口头上，包括体制上也围绕“回归原点”的方向在推进。从行为上来讲，首先是从我自己做起，我会亲自去调整和做每一项工作，比如微笑待客，比如在卖场亲自去确认卖场是不是变得干净整洁，卖场需要调整的地方是不是有调整，亲自去做调整。我还是觉得，基础工作如果不做好的话，挑战多少新鲜的事情都是不能成功的。
中国商报：伊藤洋华堂北京市场的孱弱从麦仓弘到2012年派任到京的国见和美到您，都是在成都经营成功转而调任北京，到您已是被派调来“救场”的第三任日籍高管，如今从伊藤集团内部到行业外界对您都寄予厚望和关注，您自我感觉这个新担子重不重？
今井诚：我是一个真的不是特别明白什么叫压力的人。业绩是和行为挂钩的，只要回归到（和顾客以及供应商之间）的信赖关系，就会在销售业绩上体现出来。时常去思考顾客需要什么，就会忽略数值带给你的压力。
中国商报：您还是非常有信心。但您提到的伊藤北京公司当前最需要“回归原点”的理念，两年前伊藤洋华堂中国总代表三枝富博同样已经指出伊藤北京的问题所在，您的前任国见和美也是循此理念来做调整，但是为什么至今答案清晰了，但是问题仍然存在？
今井诚：（贯彻基本、回归原点）我要重复、持续的说下去。（回归原点）这些理念不是口号，不能局限于公司高层了解和清楚，而是要落实下去甚至到卖场的全员共享。公司从上至下的体制是很重要的。
中国商报：除了管理体制的问题，伊藤北京在零售经营上有哪些不足？
今井诚：一是贯彻基本贯彻得不够，一是对应变化对应得不够。随着时代的推进，客人是在变化的，但不管客人怎么变化，零售业的原点都是不变的。我们要不断去对应变化了的客人的需求，这是我们的工作内容。（门店）要推陈出新，有新意才能对应顾客的需求。
同时，需要深化贯彻。“深化”是同样的内容在不同的时代有了深化的部分。简单举例，现在任何商场可能都能做到对来店顾客说“欢迎光临”，设计一个场景，同样是欢迎光临，一个是形式化、机械式的说“欢迎光临”，一个是眼神对眼神的、非常微笑的去说“欢迎光临”，遇上老顾客还能稍带上一句问候的话语的“欢迎光临”的效果和意义肯定是不一样的。站在顾客的角度上看，凭借真挚和感恩的心情就能打动顾客的心，但实际的情况是包括华堂和所有的零售同行在内，能做到的商场很少，能做到的员工很少。我就是想通过这样细节的内容去带领团队和员工回归创业原点的企业理念。
升级改造北京供应商将“大换血” 伊藤北京市场不会边缘化
中国商报：伊藤成都的成功在于定位清晰，把握住了中高层顾客群。但华堂商场北京门店定位混乱，生鲜食品超市高端，百货楼层却低端，外界看不清楚您要抓住的到底是哪部分顾客。
今井诚：您的观察很对。确实如您所说，伊藤北京楼层上下比较混乱。这是重要的，在未来要达到统一的定位。
中国商报：那华堂商场北京的市场未来将是怎样的定位？
今井诚：这也是我一直在思考的：我们的主力客群是谁。80后、90后人群未来会成为我们的主力客群。在明确了客群之后才能够去清楚了解这个定位的客群在过去的时间经历了什么，从什么样的生活过程生活过来的，你才能给他们的未来发展提供更好的顾客体验。
如果我们追求的永远是市场现在的需求，那就会重合，重合就是同质化。我想达到的效果是我们是要领先、提前于市场的需求、发展。
中国商报：这意味着华堂商场北京市场的供应商大部分需要“换血”？
今井诚：确实承认需要“换血”。招商过程当中也确实难，我没觉得这是多么简单的事情。之前的北京华堂市场不能说是“井底之蛙”，但是确实和外界的接触相对闭塞，但我之后可能要开放些，这样才能听到方方面面的一些声音这样才会有更新换代。
中国商报：2012年伊藤洋华堂在华成立中国独资投资公司，目前成都市场一派火热，但北京市场一直扩张缓慢，由于北京市场竞争激烈，外界认为华堂北京市场有将被边缘化的结局。
今井诚：真发生这样的局面，首先哭的应该是我。他们把我调到北京。
中国商报：您个人应该不存在这种担忧，届时伊藤把您再调回主攻西南市场是大概率事情。
今井诚：我不是伊藤中国投资公司的代表人，但是在调任我来北京时，我没有感受到说类似“今井先生先去北京努力下，不成再回来”的意思。起码我没有感受到。
当然，我知道的是伊藤中国投资公司的成立不是要把火力集中到某一个市场，或轻视某个地区，而是为了整个中国市场的扩大和发展。我相信，这整个市场包括成都也包括北京。
就伊藤中国公司而言，不是说成都出利润就可以了，在北京我们也要达到同样的效果。
中国商报：未来在北京市场的扩张，是中投公司来开拓还是华糖洋华堂北京公司还是两者一起合作，其间的关系到底是怎样的？
今井诚：对于这个问题，我确实有听到类似方向性的政策，但目前还没有落实到北京、成都和中投公司分别承担的责任，现在还不方便回答。
扩张爆发点未到 市场至今没有符合标准的精品超市
中国商报：华堂商场的改造升级有否更具体的方案设计主题以吸引来优秀的供应商？
今井诚：可以说，走价格战的华堂商场不复存在了。提到未来的升级改造，目前确实是在提上日程，有关各种形式的、关于改造的会议都在进展当中。在这些会议上，我们在讨论各个店最重要的是要去明确自己的顾客是谁，顾客需要什么。各个店也都在调整的过程当中。虽然说各个店有各个店的特色，但整体还是朝追求品质的方向去调整。
中国商报：但当下整个城市百货业受电商冲击越来越大，您前面提到的未来消费主力的80后、90后已经远离线下百货店，转购线上。
今井诚：确实，实际的情况是网购的比重越来越大，我不能否认网购对实体店的冲击。伊藤洋华堂的集团公司现在刚刚起步叫“全渠道运营” 的销售形式，各个国家的进展肯定不能齐头并进，零售业未来早晚有一天肯定会进入到线上线下融合这样一个时代当中。
中国商报：但伊藤洋华堂在中国的电商布局计划现在还没有时间表？在华的几乎所有跨国公司的电商布局都已启动，伊藤会否因今日的缓慢而在未来显得被动？
今井诚：确实作为中国区没法去回复一个时间表，线上融合目前还只是在未来会实现一个目标。当然，网购是重要的销售渠道和模式，但在网购当中你得不到的东西在实体店中是有的，比如顾客的信任就是面对面的，网上得不到。
中国商报：除电商进展缓慢外，伊藤在零售业争抢的精品生鲜食品超市上也是动作迟缓，两年过去后至今还有三里屯生鲜食品馆。业界认为伊藤可能也将错失大卖场扩张后的下一个热点机会。
今井诚：实际上，我在市场中至今没有看到非常符合标准的精品超市。为什么我这么说？比如BHG等所谓的精品超市只是加大了进口商品的比重�；痪浠八�，只是对现有模式、高端货品进行组货的超市不是精品超市，给顾客提供有附加价值内容、异质化的超市才是精品超市。
因此现在并没有达到精品超市能扩张的爆发地步。只是把高端商品组货，早晚有一天这个业态就会陷入相互击杀、难以存活的局面。什么是精品超市？以牛肉为例，精品超市应该是这样一种情况：店铺要根据给顾客提供的菜单提案把牛肉进行分解，给到顾客不同的肉质和部位，比如牛排、烤肉用牛肉、牛里脊等等，并分出不同层次。
从业绩来讲，北京三里屯生鲜食品馆已逐步有提升，现在的组货已充分得到顾客的支持，但若组货只维持现状的话，不能提供附加价值的话还是不能成功。未来调整方向将加重附加价值部分。我不单纯寻求店铺的复制，必须是脚踏实地的开更好的店。
中国商报：这意味着即使在生鲜食品馆的扩张节奏上还是将保持与华堂商场相类似的保守姿态？
今井诚：从长远角度上来说，伊藤是要去发展，但如果地基打得不够扎实，一味扩张是不稳的。不管我们做得到还是做不到，一家店铺要打造成十家店铺的绩效，追求高坪效是我们的经营方针。关店也是要集中火力发展有增长的店铺。
中国商报：您是来华17年的零售业专家，有关中国零售市场的业态发展，现在有观点认为超市大卖场高增长在过去、单体百货业态在衰落，只有生鲜型食品超市、社区超市、便利店等小型店可能是未来实体零售贡献利润的下一站，您如何预测未来零售业态的成长趋势？
今井诚：既不能赞成也不能否定。未来有增长的零售业态也包括我们的ＧＭＳ业态。每一种零售业态都可以有他们可以对应的方式，主要问题跟业态无关，而是需要面对不断变化的顾客，提供对应的需求。伊藤在北京是因为没有得到顾客的支持、没有提供顾客需求的内容，所以业绩是下滑的。在日本，大荣公司是NO.1的企业，也成为零售业的一个神话，大家认为他不会倒闭，但是他倒闭了。即使是成长性很好的便利店业态，如果不能对应顾客需求未来也不能存活。
�。ɡ丛矗褐泄掏� 作者：颜菊阳 陈静昕）
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