提起Walgreens，许多人并不陌生。作为一家有百年历史的连锁零售企业，Walgreens的发展历程清晰而稳定。近10年来，在外部市场环境发生巨大变化的背景下，其业绩增长依然抢眼，2013年销售规模达到722亿美元，同比增长0.8%，净利润25亿美元，同比增长15.2 %。公司拥有员工24.8万人，门店8582家，是全美规模最大的食品药品连锁企业。

        当世界进入移动互联时代，网络技术的发展给传统零售行业带来了越来越深远的影响。作为一个传统零售商，Walgreens为什么没有被互联网的巨浪吞噬，反而能迅速融入新的环境，取得持续发展和成长呢？

        传统模式下的生存和成长

        Walgreens创建于1901年。创业伊始，Walgreens只是一家100平方米的传统药房，以出售药品为生。经营一段时间之后，公司创始人沃尔格林就发现了传统药店的诸多弊端：店面昏暗、陈设凌乱、商品残缺、服务态度不佳等等。

        面对这些问题，沃尔格林开始了一系列改革，其中最重要的就是，将商品品类从单一的药品扩充至日用百货。同时，他还确立了优质低价的价格策略，以及专业化的服务准则。

        这些开创性的改革使Walgreens迅速脱颖而出。开业后的第15年，Walgreens终于有了9家门店。历时15年的积累，使Walgreens终于度过了最艰难的创业期，形成了独特的经营策略和经营风格，为日后的快速发展奠定了扎实的基础。从1926年～1984年，Walgreens的门店数量从100家上升到1000家。

        20世纪80年代之后，Walgreens开始进入了一个非常重要的发展时期，门店数量迅速扩大。到2005年门店数量已达到近5000家，分布在全美45个州。到2013年，其门店数量则达到8500多家。

        门店数量和商品品类的快速增长，使企业规模迅速提升：从2005年422亿美元上升到2013年的722亿美元，10多年间增长了近2倍（见图）。截止2013年底，Walgreens已成为全美规模最大的药品连锁零售商之一，在财富全球500强中排名第120位。

        回顾Walgreens这一阶段的发展历程，我们可以发现有几个因素发挥了关键性作用：

        1. 根据顾客需求的变化，改变了以往家庭作坊式的小药房的定位--在整洁的环境里为顾客提供质优价廉的药品和专业化服务，这种改变很好地顺应了当时的市场形势；

        2. 扩大商品品类，从单一药品扩充至日用百货类商品。商品品类的扩大既方便了顾客，增强了实体门店的粘性，也使门店拥有了更多的销售机会；

        3. 较早地将信息技术引入经营管理中，使大规模的连锁化经营成为可能，也为日后的全渠道发展奠定了重要基础。早在1981年，Walgreen就租用人造卫星将旗下所有药店进行联网，是当时唯--家在互联网技术上投入巨资的药品零售商；1997年沃尔格林又采用了最新的内部通信系统Intercom Plus，使所有门店真正实现了资源共享，使药剂师能更快更好地为顾客提供处方咨询服务。

        靠全渠道实现转型

        2005年以后，市场环境变得越来越复杂。一方面，新技术的发展促使顾客购买习惯发生改变；另一方面，CVS、沃尔玛等竞争者步步紧逼，规模差距越来越小，顾客流失不断发生。在市场环境大变革和竞争压力下，Walgreen意识到自身的变革已迫在眉睫。

        Walgreens公司运营与社区参与总裁Mark Wagner曾经谈到，“新的竞争对手进入市场，……医疗保健行业本身也发生了重大变化，且与自上世纪30年代经济大萧条以来的最差经济形势叠加。我们知道，我们必须改变自己的战略。”

        1. 确立新的市场定位

        Walgreens通过内部数据发现，多渠道的购物者与零售商打交道的时间比单渠道购物者高出3倍多。显然，这些多渠道购物者为零售商提供了一个绝佳的市场机会。

        早在1999年，Walgreens.com就上线开通，并为顾客提供网上下订单、实体店取货的服务，但这种多渠道策略的出发点还是为药房的“抓药”业务服务。

        在新的市场形势下，Walgreens开始调整市场定位，从简单地为顾客照方抓药的连锁药店零售商向为顾客提供一站式医药保健服务，以及健康和日常生活商品和服务的服务商转型。

        根据新的市场定位，2013年Walgreens宣布将公司战略聚焦在以下三个方面：

        * 创造优异的顾客体验，通过各种接触点、渠道和形式创造顾客体验；

        * 完成社区药房的角色转换，提供无与伦比的创新、优质、可负担得起的社区医疗和健康服务；

        * 建立有效的全球化平台。

        2. 通过全渠道实现转型

        为了实现三个方面的战略规划，Walgreens在以往的多渠道基础上，开始了全渠道的发展之路。

        （1）打通前台，实现对顾客的全渠道营销。

        开展全渠道零售，首先就要做到与全渠道购物者进行无缝连接,然后通过多种营销手段给顾客最好的体验。为此，Walgreens一方面在实体店、PC端、智能手机等渠道做了全面部署，另一方面通过这些渠道展开灵活多样的营销活动。

        首先，网站是Walgreens开展全渠道营销的重要平台。Walgreens.com是公司在多渠道发展阶段所建设的电子商务平台，曾为顾客服务发挥了很大作用。2009年，调整后的Walgreens.com重新上线，为顾客提供更方便和更隐秘的购买药品和健康护理产品，同时还能提供健康护理方面的信息服务。

        2011年，公司收购了Drugstore.com，全面接管了旗下的所有子网站，比如个人护理网、美丽网、皮肤网（SkinStore.com）、眼镜网（Vision Direct.com）、性福网（SexualWellBeing.com）、男性健康网（AtHisBest.com ）、自然之家（TheNaturalStore.com）、抗敏超市（AllergySuperstore.com）、维他命集市（ VitaminEmporium.com.）等，以及分支机构、客户服务中心和分销中心业务。这次收购不仅全面改善了多渠道产品线和顾客体验，获得了超过三百万的忠诚顾客，还拓宽了供应商和其它方面的合作者的渠道。同时，线上销售的商品也增加了大约6万种。

        第二，智能手机是Walgreens开展全渠道营销的重要工具。随着移动互联时代到来，智能手机（或平板）在Walgreens也发挥了越来越重要的作用。公司不仅开发了多个APP应用，还利用社交媒体平台开展营销活动，或与顾客互动。

        2012年3月，Walgreens与基于真实社区的定位社交媒体网站Foursquare达成合作协议,推出了一项新的手机优惠券项目。顾客可以通过Foursquare在任何一家Walgreens当地门店“签到”,手机就会接收到一张独有的可扫描优惠券,在门店即可兑现。

        2012年4月，Walgreens与一家名为Share-Care的在线健康管理咨询服务提供商合作推出号称“最大的药品、营养品及健康产品的在线可搜索数据库”。此项业务基于Facebook平台，顾客成为Walgreens的粉丝后，就能通过Facebook的手机客户端与Share-Care的专家、咨询工具，以及健康管理资源库实时连接。Walgreens的电子商务主管Sona Chawla说:“我们与Share-Care的合作更进一步地延展了我们超越地面连锁的限制与顾客交流的意愿,通过社交媒体与手机应用，为在线顾客提供重要的健康管理信息。”

        此外，手机短信也是Walgreens经常使用的营销工具。例如，公司在纽约时代广场的电子显示屏播放代号，经过的行人可以把代号通过手机短信发送给Walgreens，以此获得时代广场店的折扣券。

        通过过这些努力，现在每周有1400万人浏览公司网站和手机APP。在线上的访问者中，有三分之一的人会光顾Walgreens实体店--也就是说，每周到店的顾客中有400万人是通过电子商务转化而来的。

        第三，实体店成为一个拥有最佳体验的场所。一方面，Walgreens关闭经营不善的门店，另一方面，在社区、大学城附近开设更小型的门店。更重要的，他们极力丰富实体店的服务功能，将健康护理诊所置于店中，将医疗、健康护理和药品销售整合在一起，从而实现从传统药店向每日健康提供者的转型。

        （2）打通后台，实现对商品和服务的全渠道经营。

        由于门店数量庞大，以及药品销售服务的特殊性，使Walgreens较早就开展了实体店、邮购、call center、电子商务等多渠道业务，并为此在门店管理、物流配送中建设和使用信息技术，甚至租用人造卫星传输数据。

        早在2007年，Walgreens就在一个600000平方英尺的配送中心安装了RFID系统。这样，如果某个货物被装错了车，系统就会自动报警，从而帮助公司减少货物装载错误，提高配送效率。

        2009年，他们对全国5000家药店（少数药店除外）的促销展架安装了RFID 追踪系统。该系统使连锁药店及其供应商能更高效地管理促销展台，从而提高促销产品的销售额。

        随着互联网技术的日益普及，顾客的购买习惯发生了变化，需求也日益复杂和个性化，例如，有越来越多的顾客通过移动端登陆公司网站购买药品或寻求帮助。这样一来，原有的建立在多渠道模式下、为“药店”的市场定位服务的IT系统，在全渠道零售的目标下就显得老化，必须进行升级改造。

        因此，Walgreens不断地在技术应用上加大投入，以加快推进这项工作。他们不断地对内部信息系统做改革和重构，使新系统能适应全渠道营销的要求，服务顾客的途径和手段也得到很大拓展。例如，2010年11月，Walgreens实现了手机软件扫描处方。到了2011年，应用软件的使用量有了将近5倍的增长。

        由于全渠道零售对企业后台的数据收集、处理和共享能力要求很高， Walgreens意识到，必须建立一个统一的IT平台，来支持所有渠道的运营和管理。于是，2013年Walgreens开始了一项新的举措：为实现高效全渠道零售而整合、重构其IT基础设施，以便在所有销售渠道集中管理和轻松地共享数据，包括公司所有PC网站、移动网站和app应用，以及所有店内的销售终端。

        信息系统的重构，使Walgreen能利用电子医药单、共享计费、日程平台、集成数据等技术工具，为每一位患者提供全面的健康计划和咨询服务，其中包括医师和其他健康系统合作伙伴的信息。

        Walgreens认为，药店的“最佳体验”应该体现在健康管理与科技的融合，从而帮助人们利用移动应用和网站等技术手段进行健康管理。实现了这个目标，药店的转型才真正完成。

        走在全渠道的路上

        虽然，Walgreens的全渠道零售之路才刚刚开始，但它的实践依然给了我们一些有益的启示：

        首先，全渠道零售转型需要清晰的市场定位。从满足治疗疾病（照方抓药）的需求转型到健康管理的需求，是在顺应形势的前提下，企业的重新定位，也是企业存在价值的一次升华。没有对“企业存在价值”的深度思考和重新定位，就会找不到转型的目的和方向；

        第二，全渠道零售转型需要必备的管理基础。Walgreens的全渠道转型之所以能初见成效，与它之前在多渠道时代，无论是门店管理、商品开发、IT技术应用等方面打下的管理基础关系极大。没有这样的基础，全渠道转型可能无法想象。因此，企业在考虑转型之初最要紧的，是尽快完善管理基础，而且越快越好。

        全渠道转型是一场大变革，那些管理基础越薄弱的企业，变革的“痛感”会越强，转型也越艰难。

        今天，消费者拥有如此多的选择，如何让他们重新爱上我们的店？也许，Walgreens电子商务高级副总裁 Sona Chawla 的话能表达他们最深入的思考--

        “我们要不断给顾客更频繁地亲近我们的理由。……消费者想要的是选择、控制和便利，我们就给他们这些，我们正在把所有的商品和服务整合进所有的渠道，再将所有渠道打通，这样，他们才能更多地加入我们。当然，在我们扩大顾客基础的同时，我们必须将我们作为药房健康活力的形象植入顾客的心里”。

　　（文/富基流通研究院 王燕平 本文选自《富基商业评论》2014年第4期）