一九九〇年代，国际零售企业开始进入快速成长的中国市场，同时催生了现代中国零售行业。与所有其他国家市场一样，有经验的竞争对手的积极入侵，要求中国的零售企业和他们的供应商在所有功能上提升自己的商业模式和盈利能力。绝大多数的外来竞争对手是带着他们自己的有效管理方法来的，其中就包括品类管理，他们认为这是了解中国消费者并在这个市场中获胜的基本武器。与之对应，中国企业家们的反应是快速发展包括超市、大卖场和便利店的连锁店，以及其他各种创新业态的店铺数量。一般的战略是通过模仿和学习，迅速地把类似于沃尔玛、家乐福、乐购和万客隆这样的国际竞争对手的方法，应用在自己的经营实践中，并做适合自己的创造性改进。

零售行业企业家们的共同努力，改变了中国消费品市场的态势，为中国成长为世界最大的消费品市场做出了显著的贡献。在这个阶段中，零售行业的快速成长主要得益于快速开店，在数量上取胜。不过，今天的形式有了很大的不同，宏观经济环境已经彻底变了，企业面临许多新的挑战。眼下最重要的是如何通过管理能力的提升，让现有门店发挥更大的效益。中国经济已经进入“新常态”，零售行业的领导者们需要面对增长的放缓，还有各种电商的威胁。25年的历史不断验证，品类管理能够帮助零售企业制定以消费者为中心的战略战术，并通过实施获取竞争优势和企业经营能力。如果说眼下是中国零售企业实施品类管理的最好时机，倒毋宁说是极其紧迫的需要。那些把自己的企业依然定义为“零售”的精英和领袖们，都应该带领自己的核心团队深入学习并完整落实品类管理的方法。

其实，所有发达国家市场都经历了类似的成长过程。而经验证明，优秀的零售企业之所以能够木秀于林，是因为他们能够比竞争对手更快地学习品类管理，更早地培养出自己的管理团队和员工，把品类管理的方法贯彻到经营实践中，发现并满足自己的目标顾客及其独特需求，并进一步获得最强有力的竞争优势，使销售和利润得到提升。品类管理一定会成为中国零售企业和消费品供应商的标准实践方法。而现在，正是应该迈步向前，走上品类管理之路的时候。