万达关店潮是大跃进扩张的恶果

电商冲击转型是表面，实质是扩张决策失误

——深度分析万达百货关店的内外原因

张殿伟

  万达“关店潮”急砍46家百货，在业界引起轰动。万达90多家连锁百货半年内关一半，即便百货行业再怎么不景气，但这样的“减肥”基本可以说明，万达百货已经“生病”，亏损严重是主要病因。这就是近期广为关注的万达“关店潮”。 作为业界人士，也很关注这件事，因为笔者熟悉万达的部分管理层人员，从他们的议论中，从行业人士的言谈中，笔者也进行了分析

  万达百货在全国开始拓展时，我就熟悉他们的操作思路。因为我们集团的一位高层和几个朋友曾做过万达百货的高管，对他们比较了解，特别是对他们的当初的思路业比较知情，万达关店从表面上看是电商的冲击，是传统百货企业面临转型的需要，其实更深层次的原因是万达高层头脑发热，任性拍板，大跃进发展的恶果。

   一、盲目发展，规模庞大，战线过长，末端供血不足。

当初，商业地产开发在全国进入高潮，而且商业利润比住宅利润高的多，特别是销售商铺利润更高，有的地产商销售以后返祖，开发购物中心。万达在这一潮流的推动下，开了几家店，效果不错，大批优秀供应商与他们签订了战略协议，表示万达走到哪里就跟到哪里，（因为招商是一件大事，特别是著名品牌商），这样更激发了万达的拓展热情，所以万达很快在业界扯起了万达进军商业的大旗，而且提出大跃进发展的口号，要在一两年之内拓展百家店，要成为百货零售业的霸主，商业地产要成为万达的最永久财富。因为土地是国家管控资源，不会无限制的开发。总有一天国家会出台最严厉的土地政策，没了土地地产商就没有了资源。万达深知这一点。所以万达开发的商业地产一般不出售，用住宅利润弥补商业地产的亏空。就是以后地产开发进入低谷，万达掌控大量商业财富，成为自己永久的不动产，同时这些不动产可以抵押银行贷款，源源不断的资金流可以供其开发其它项目。万达当初的想法应该是有其道理的，但是，大跃进式的开店，巨大的规模，巨大的投资、经营的不善，很快成为万达的包袱。仅仅几年，万达百货就出现困局，尽管有电商冲击的客观原因，但不是主要原因，如果现在万达有几十家店，还有这样的局面吗，末端”供血“不足时主因。石家庄北人集团这几年不断开新店，但他们的步子比较稳，看准一个开一个，稳步推进，每年销售额以20%以上增长，在全国零售企业名列17名。规模是手段，效益是目的，没有效益的规模是虚胖，是泡沫，遇到风吹草动，泡沫必然破灭。这点道理万达不可能不懂，但是头脑发热，中国企业家身上普遍存在的豪气、霸气、赌气掩了正确判断的理性。

    二、不讲规律，拼实力，拼烧钱，拼豪气，是万达关店的病根。

  地产开发思维与商业思维是不同的行业、不同的思维方式。地产思维是粗线条，管理简单，资金回笼为王。俗话说，住宅开发是“小学生”；写字楼开发是“高中生”；商业地产开发是“大学生”。有了土地、设计院设计，施工单位施工。其它就是收钱了。一位地产商告诉我，项目开工前，跑政府、跑机关、跑熟人，项目确立开工建设后，我们没事闲的心里发慌，没有一点事。可是，商业项目就不是这样简单了，招商开业只是万里长征的第一步，它涉及到运营、财务、物业、策划、保卫、培训、购销调存，是一个复杂的系统。一个成功的大卖场，一个成功的大型购物中心，一个成功的大型超市，没有三年培养是达不到赢利点的，一年赔钱，两年少赔，三年持平就是最好的运营管理者。

    万达在几年内连续开店百家，这在中外百货零售历史上也是创奇迹的，而且只顾前边冲锋陷阵开店，后续工作远远不到位。本应该是前面开店，后面连锁，结果是只顾“连”不顾“锁”，从根本上没有把百家店“锁住“，连锁店首先是”连“，其次是”锁“。没有”锁住“，仍然是单独打斗，如何实现规模效益。可以说，百家店要真正连锁在一起，本身就是一项大工程，百家店没有世界级的管理优秀模式就要立刻腾飞，万达把百货零售看的太简单了。

   另外王健林董事长本身是军人出身，转业后进入地产行业。他长期做地产开发，可以说他对地产开发是最优秀的企业家之一，在地产行业是龙头老大，做出了不凡的业绩。但是他商业经历是空白，商业运营经验更谈不上。他基本形成了地产开发的思维定势。他运用地产开发的思维定式运用到商业运营上是难于成功的。从全国商业地产开发来看，地产开发集团一般是开发后交给商业集团运营。自己开发自己运营的很少，成功的也很少。不讲规律，拼实力，拼烧钱，拼豪气，是万达关店的病根。46家店关闭要造成多大的损失啊，供应商欲哭无泪，装修费用血本无归，几万名职工面临第二次就业，如果每个店损失2个亿，也就是百亿，尽管这对万达来说谈不上伤筋动骨，但是也是一个沉痛的教训

   三、五湖四海员工集合，走马灯的调兵换将。帅才奇缺，将才不足，团队没有凝聚力。

   我几位朋友曾在万达百货北京总部担当高层管理，他们都来自百货零售企业的高管，大型购物中心、商业企业集团的总裁级别人物，他们对笔者说，万达的管理制度、管理系统、信息系统非常好，非常严密。职工一些行动必须规范，个人素质也较高。但是也有明显的缺位，例如，主管汇报工作必须做课件，必须按流程说事，在基层考核很细，几乎天天填表汇报。这些不应该说错，但是严密的流程，阻碍了员工的创新驱动力，限制了现代职工的创新能力。中层、高管成为“应声虫”，应付差事，他们说不犯规就好，至于创新是决策层的事。

  在职工管理上，由于员工都是来自五湖四海，相互不了解，所以也谈不上相互配合，而且高中级管理者走马灯的轮换，每天辞职的、上岗的成为常态，尽管这种现象在现代企业管理上没有纰漏，但是，员工不稳定，对企业没有认同感，对企业没有忠诚度，团队没有凝聚力，不能不说是万达管理上的缺陷。

  万达在全国一两内开百家店，不要说大卖场的中层缺位，就是高层也就是卖场总经理一级，其素质业让业界质疑。据我了解，在其他单位充其量就是中层，而且不是优秀的中层（优秀的中层是不会轻易辞职的）但到万达就认命为某城市购物中心的总经理，这些应聘者本来就没有做过高层管理，一下子跃到这个位置，他能做好吗？一般情况做大型百货店的总经理，都是经过中层岗位全面锻炼，通过考察进入决策层，在决策任副职一两年，担当总经理。可是万达各地的百货卖场的总经理呢，万达本身根本不了解，猎头公司介绍给万达人事招聘部门，个人简历符合万达要求，就任用。中层部分主管有的根本就没有做过大卖场楼层经理，也要匆忙上岗。培训，考核、试岗没有这个时间。

   大型百货店，大型购物中心是一个复杂的操作系统，中高层没有实践经验，是根本行不通的。管理制度尽管重要，企业的制度定的再规范，再严密，必须要靠人来执行，靠人来落实。万达在各地的店长、总经理一大部分不是当地人，对当地风俗习惯，文化人情都不了解，一上任就要搞策划、搞运营，抓管理，它本身头脑就是不清楚，怎能带好一个庞大的团队呢？

    一位从万达辞职的高管对笔者说，万达啥也不缺，缺的是懂业务、会管理的帅才，缺的扎实苦干的中层将才，缺的是精耕细作适应市场的商业模式，这话说的很有道理。