上文写到了Step2的分析，这里再补充一点内容，可以说Step2是整个方法论中最重要的环节，特别是应有业务功能的假设，要与未来战略完全相符的假设，并且一定是自己心目中最现想的业务蓝图，如果你是行业第一名，那你就以更高的要求去挑战，如果你不是第一名，请参照第一名的业务模式去假设。举例来说，日本7-Eleven当初打算在门店导入ATM机时，本来计划直接安装银行业提供的ATM机，连合作协议都签了，但后来他们以自己是否可以独立开发为业务假设，采用了DIT经营方法论，联合NEC、银行专家等硬是自己开发出了ATM机系统，而且成本只有银行业用的ATM机三分之一，他的假设对象就是银行业。

不同行业的业务Know-how(知道如何做)是不相同的，服装零售与超市零售的业务模式是不同的，需要参照不同的行业标杆，服装业可以学习7-11、优衣库的经营思想，但不能照搬他们的业务模式。对于制造业来说可以参考丰田汽车，快消品行业可以参考宝洁，房地产业可以参考万科。无论你身处何种行业，一定要找到该行业顶尖的业务专家作为Step2的指导顾问。比方说我在做我熟悉的便利店行业时，我可以作为Step2的指导顾问，但我在做服装业的咨询时，一定会请更懂服装业务的专家做Step2的指导顾问，而不是用7-11业务去硬套。就连大卖场、标准超市与便利店的经营模式差异都非常大，其IT系统构建差异也很大，千万不要盲目摹仿，这也是为什么很多企业上了相同公司的大型ERP软件产品后效果会相差很多，因为不同企业的经营模式其实差异很大的。

我曾给上海Costa咖啡做流程与IT管理咨询时，上的ERP系统是我曾任职过的老东家日本富士通(中国)信息系统有限公司，因为星巴克咖啡的系统是他们构建的，原以为两者相差不大，但结果却相差很大，星巴克属于台湾统一企业，算中国企业了，其商品是含税的，而Costa咖啡是英国企业，商品销售是不含税的，仅仅因为这一点IT系统开发就不一样，项目因此延期了一个月。所以尽管宝洁与联合利华上的ERP系统都是SAP，但两者的业务模式并不完全一样，都需要个性化定制开发。

回到服装业的MD商品销售计划，接下来我们看Step3，现行业务分析：

需要与各业务部门共同梳理跨职能部门的端到端的业务流程，基于流程梳理的过程中会发现很多问题，这些问题往往是一线职员常见的但又没有反映到公司来，需要认真整理出来。

服装业包括其他行业大都没有做计划的习惯，一般只是制定门店的销售目标，而不会细到商品大分类、中分类、小分类的销售计划，没有做计划就无法与实际销售达成做差异分析，就无法得知该如何修正的解决方案。7-11、优衣库要做到每天每家店每个单品销售多少个的计划，如果计划不达标或超标就要寻找原因并持续改进。日本人是特别擅长做计划，这要感谢美国质量管理大师戴明，戴明在美国时是默默无闻的，但到了日本被奉若神明，他发明的PDCA帮助丰田质量管理突飞猛进，不知道是戴明成就了丰田，还是丰田成就了戴明，反正两者成为了名家。所以任正非、王石都曾说，要创新学习美国，要管理学习日本，日本很少提创新，他们的理念是革新，创新是创造新的产品或新的市场寻求蓝海，革新是基于原有市场、原有产品进行持续改进，以量变换质变，以时间换空间，得以成就了日本人精益求精的思想，中国喜欢学习美国而不喜欢日本人，所以我们的互联网思维大行其道，而精益思想迟滞不前。

日本7-Eleven继承了戴明的PDCA思想，后来被铃木敏文进化为假设-验证方法(铃木敏文在日本被称为继松下幸之助后的经营之神，日本零售业的教父)，碓井诚先生的观点如下：“与PDCA不同的是，7-11的起点总是以开放、广泛的角度进行的现状分析，名为假设，实际则是引导拥有鲜明的随机应变要素及意识行动的思维方式。可谓是重视灵活性、应变性和主体性的思维方式。而验证也并非局限于行动计划的范围之内。比如，超越来店顾客的范围，把以推动该地区消费居民日常生活质量为目的的推销活动所得的信息也包含在内，灵活地进行商业周期性运作。PDCA方式 中的起始点—Plan(计划)本身，在假设-验证中是经常被重新审视的对象，从而避免了Plan刚愎自用的风险。对各阶段的变动因素、适应部分的背景环境估计得尽量复杂，并与服务产业的特征进行比对。”

包括优衣库、无印良品在内的日本零售业都开始效仿7-11的假设-验证方法，以一年52周经营计划展开的对下一周的假设与上一周的验证总结，才是企业运转的发动机。这一方法也是日本零售业精细化运营最核心的要素，因而作为我研究的精益零售三大引擎中的最重要的引擎。

再比方说我在给某服装企业管理咨询时，我从门店一线的现场调研开始，到总部各部门的访谈，再出差到供应商的工厂访谈，以及供应商的供应商(服装面料商)的访谈，还有第三方物流商的电话访谈，把整个的价值链串联起来，形成一个时间轴，寻找从全国各地地区买手参加总部的订货会开始计算的时间，到总部商品部决定下单量，到生产完毕，交货运输，到地区仓库，到门店上架销售。就工厂生产而言，一般较小的翻单量的生产时间只要3-5天(从生产的时间上是很难压缩的)，而备料就要10天左右，而物流商送货到地区仓库后如果达不到起送量还要在仓库多呆3-5天，这些供应链环节上其实不算大问题，真正的大问题是各地区买手在决定翻单量的时间上出了问题，大多翻单速度都是在新品上架后的3-4周，而优衣库只要销售一周就能判断出如何调整未来的生产计划量，因此真正翻单的时间在是要提前翻单的下单时间。优衣库更狠，直接将上架的时间都提前了，如羽绒衣8月15日还是酷暑时就全国统一上架销售，优衣库分析认为虽然天很热，但早晨、晚上的气温会下降，顾客来逛店时在想反正早晚要买羽绒衣的，还不如早点买呢，另外，如果某一天下雨气温骤降，销售会一下井喷，这样就不会断货。当然还有其他的解决方案，如学习Zara一样给核心供应商备面料等也可以压缩不少时间，但有原料库存风险。关于物流商量小不及时送货时多出100元运费就能当天到货后立即送往仓库等等都是相关解决方案。(由于与客户签有保密协议，不能提供详细内容，我也绝不会将客户的咨询方案、系统数据提供给其他客户谋求经济利益，仅作为我的研究成果使用，这是作为咨询顾问的道德底线)

在整理业务流程时一定要带着诊断问题的思维逻辑，而不只是将业务流程可视化。

Step4，现行IT系统分析：

调研现行ERP系统与业务的匹配程度，现有IT系统只是完成了进、销、调、存等基本功能，各部门使用起来很不方便，即便上了BI系统，也无法自动生产想要的报表，还是需要从BI系统中倒入Excel格式，再加工成自己想要的报表格式。(未完待续)