品类管理要这样做才对在过去二十五年中，全世界的主要零售企业都不断地强化了他们的品类管理能力，逐渐把这种经营方式融入到管理团队的血液中，变成企业基因的一部分。虽然每一家零售企业所走过的具体路径常常大不相同，但把品类管理从理论变成实践的过程，依然有很多共性。让我们一起来看看，实施品类管理的过程中，零售企业都需要面临什么样的挑战，进而深入剖析那些优秀的企业是如何应对这些挑战的。

这些世界其他各地的宝贵经验，对中国的业界企业应该有一定的参考价值。

首先，当企业领导人在考虑品类管理这件事的时候，需要区分到底是把它当成一种全新的经营方法，还是仅仅着眼于提升效益的阶段性项目。在我们辅导和培训的经验中，常常看到两种极端情况。一种企业把品类管理看成一个短期项目，认为这样一个项目可以帮助他们快速改善销售，增加毛利等效益指标，希望干部和员工学点儿新东西;另一种企业相信，品类管理是一个巨大的机会，能够引导企业实现彻底的转型，成为一个全新的经营体。两种方向性的选择，往往取决于究竟是什么人在团队里提出品类管理这个想法。整整二十五年的经验一再为我们验证，品类管理的成功实施，必须由一把手带队。最好的实施效果总是来自那样的企业，他的核心高层团队坚定地相信，品类管理能够带动他们的公司获得更高层次的竞争优势，并在新的层面上继续成长。与此相对，中层管理人员带领的品类管理，却鲜有成功的榜样。

要完成企业转型这样一个艰巨的任务，需要很多资源的持续性支持，而中层干部是无法获得这样的保障的。作为权宜之计，他们只能把这个工作分成若干短期项目，而且很可能是走走停停，停停走走，不断消磨着团队的信心和勇气。我们有这样的一个认识，就是一把手对这个工作重要性的认知，以及他对实际投入的真诚意愿是关键。而要达到这样的目的，对零售企业整个团队目前的能力，以及品类管理所要带来的冲击做个客观完整的评估很有必要。这样的评估能够向企业的核心领导者展示，在推动企业获得战略优势并且持续成长的过程中，品类管理到底能够扮演什么样的角色，并且帮助他构想一个将自己企业转型的理性的时间表。

如果这样一个意义重大的战略性计划不是由企业的一把手带队做出，品类管理就很可能仅仅是一个着眼于具体效益指标的短期项目。作为一种全新经营方式的巨大潜力是不太可能被充分挖掘出来的。当企业一把手有了这样的认识，并从战略的高度着手品类管理的实施，他接下来的工作，就是安排合适的干部承担相应的角色。实施品类管理的实质性工作，是从企业能力评估完成之后开始的。在领导企业向实施品类管理转型的过程中，有三个关键角色是日后成功的重要前提。我们多次非常遗憾地看到，一把手常常把这些关系重大的职责，交给那些正在为手头工作忙得不可开交的干部，却忘记了需要调整他们的工作分量，以便让这些能力很强的精英人才全身心地投入到实施品类管理的工作中去。三个关键性角色的每一个，都需要既有能力又有意愿的优秀干部来承担，他们是保障企业最终获得出色转型的核心人物。这三个角色分别是：一位高层领导，他倾情支持企业向品类管理转型。同时，他在企业内部还得位高权重，有足够的能量清除任何对抗拒和阻力。一个有能力的项目领队，协调各种日常活动，并能调动所有直接或间接参与项目的个人完成指定的工作。一个数据分析专家，积极支持项目领队，并能为其提供充分的数据及分析支持，在品类管理转型的整个实施过程中发挥推动作用。有了这样一个核心团队，并且他们所承担的工作量得到了适当调整，实施品类管理的企业内部组织才算到位。

（来源：布莱恩·哈瑞斯博士、丹尼斯·索博卡 翻译：联商网特约专栏作者 张智强）

实施品类管理几个核心：

1.不可撼动的强权

2.方向/维度

3.框架

4.执行

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