企业战略性薪酬管理（下）

高虎/文

（本文架构及内容，主要基于《企业人力资源管理师（一级）第二版》相应内容编写）

四、年薪制

年薪制通过将企业经营管理者的收入与企业的年度目标等挂钩，克服经营的短期效益，保障经营管理者的收益，更好地激励他们。是一种应用于企业高级管理人员有效的工资分配制度和激励机制。

年薪制又称年工资收入制度，以企业会计年度为单位，根据管理层业绩好坏计发工资，主要用于企业高级管理人员的收入发放，又称管理层年薪制。它的特点：一般为一年；高风险薪酬制度，约束与激励制衡重要性高；有效连接管理者薪酬与企业业绩。

年薪制组合示例：基本薪酬+风险薪酬+股票期权+津贴补贴+福利

基本薪酬：满足基本生活需要，按月发放；风险薪酬：按阶段或年终考核发放；股权期权：属于慎重实施部分，要设计合理，充分考虑各方因素；津贴：常用项目外包括一些消费货币化项目，如车补等；福利：除常规福利外还包括一些高管特殊福利。

年薪制为何为企业所有者认同并实施？

1.投资者需要管理者对投资者资本进行代理经营，财产所有权需要与企业法人财产权分离。投资者利益通过出资者财产关系确定，不和企业法人财产直接联系，管理者通过运用企业法人财产经营，取得收益属于企业，投资者根据其业绩给予责权利方面的安排，其中利益就体现在年薪制上。

2.管理者收入与企业经营业绩直接挂钩，进一步强化激励机制。（普通员工与工作绩效挂钩）

3.投资者、管理者、员工在经济活动中是利益共同体，企业才有旺盛生命力，合理约束，相互制衡。

4.保护投资者利益，同时造就高素质、懂经营、善管理的企业家。

年薪制的五种模式：

1.准公务员型：基本薪酬+津贴+养老金计划；基薪为一般员工的二至四倍，养老金为一般平均的四倍以上；考核任务完成与否，目标是否实现；适用于高级管理人员、年长高管，大型特大型国民经济支柱产业领域企业；稳定、体面，维持社会地位的激励方式，约束短期行为。

2.一揽子型：单一固定年薪；水平较高，且与年度经营目标挂钩，事先约定数额及目标，达到目标支付数额；考核指标明确、具体、量化；适用于总经理、董事长为主，其他领导班子成员可折算系数；适用于有特殊困难需要翻盘解决的企业；类似招标承包，但容易触发短期化行为，有效性取决于考核指标的科学、客观与合理选择。

3.非持股多元化型：基薪+津贴+风险收入（效益收入和奖金）+养老金计划；根据企业规模、收入和员工数定基薪水平，根据利润、净资产、销售收入等增长率来确定风险收入，同时参考同行水平；适用于总经理、董事长及经营班子（折算系数）；适用于非股份制追求企业效益最大化企业，现阶段国有企业绝大多数企业采取方法；上不封顶，多元化激励更有效，不足是缺乏长期激励项目，影响企业长期发展。

4.持股多元化型：基薪+津贴+含权股、股票期权式风险收入+养老金计划；基薪取决于经营难度，风险收入取决于经营业绩和企业市场价值，基薪一般为员工平均的二到四倍，风险收入会因企业市场价值大幅提升而得到巨额财富；考核指标设置考虑各项增长率和行业平均效益水平，一般企业市场价值直接反映管理层业绩；适用于总经理、董事长和管理层（折算系数）；适用于股份制企业，尤其是上市公司；这是相对比较有效、多元、兼顾性强、长短期考虑均衡的方法，但操作较为复杂，对企业要求苛刻。

5.分配权型：基薪+津贴+以分配权期权形式体现的风险收入+养老金计划；基薪取决于经营难度，风险收入取决于利润率之类的经营业绩，基薪二至四倍，风险收入上不封顶；确定基薪考虑企业规模，确定风险收入考虑利润率等业绩指标；适用于总经理、董事长经营班子（分配权系数折算）；在各类企业均可实行；这是一种把股权、股票期权的激励机制引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围的一种理论创新，效果有待考证。

年薪如何兑现？

1.即时现金：最基本年薪兑付方式。基本年薪按月发放。

2.延时现金：先存银行，过一段经营期后连本带利兑付，或按一定的延后周期发放，业绩有缩水时，年薪也按比例减少。

3.折成股权：将年薪和奖金折成股权，享有分红，离任可以转让或公司回购，适用于上市公司。

4.股票期权：赋予购进股票的权利，事先约定某时期股票价格购买未来一段时期股票的权利，将经营者与企业利益相结合，用于上市公司。

5.虚拟股票：赋予分红权，不是实际股份。

实施年薪制的基本条件是什么？

1.所有权与经营权分离。

2.公开招聘、优胜劣汰的用人机制。

3.契约制，责权利对等。

4.建立企业外在评估机制，反映企业状况的一系列指标体系，包括评估机构，确保评估客观公平公正。

5.完善的企业家人才市场。

6.健全的股票市场和股权制度。

年薪制的作用：

1.明确企业不同利益主体，健全经营人员约束与风险机制，规范经营者收入，一定程度上限制了经营者的短期行为。

2.调动了经营者的积极性和主动性，有益于改善和提高企业经营业绩。

3.促进企业经营者职业化、市场化。

目前执行年薪制的问题

1.企业收入差距进一步拉大，影响工作积极性和主动性。

2.年薪结构不合理，水平偏低。

3.考核体系存在缺陷，指标设置不合理，目标过高或过低，不具备科学性，使被考核者注重短期行为，涸泽而渔。

4.实施对象不明确，多为指定人员，权责不够清晰，经营决策与风险应当由团队承担，而不是一两个个人。

5.激励与约束机制不完善，作用不大，企业规模对确定合理的年薪水平仍然存在障碍，且以年度激励仍然是短期行为，导致经营者仅关注短期成果，不考虑长期发展。

目前企业执行情况，大多为：基薪+风险收入（年终绩效奖金）+期权类激励，有约定总额按比例发放的形式，如总额50万，按月发放70%，按年考核发放30%。还有约定岗位总工资月发放，如约定15个月年薪酬，年末考核发放其中的3个月工资，这一类应用的岗位范围较大，前一类多适用于企业中高层管理人员。

五、股权激励

股权激励，即通过使经营者获得公司股权给予经营者一定的经济权利，使其以股东身份参与决策、分享利润、承担风险，从而以主人翁精神尽职尽责为公司长期发展服务。

传统的奖金方式让经营者注重短期利益而忽视或损坏长期利益，但作为股东关注的是企业成长和长期发展，股权激励方式应运而生，股东让经营者持有股份，成为企业的一部分，共享企业发展带来的长期受益，进而令经营者更好地关注企业长久利益。

股权激励的应用依赖于：客观的市场评价机制（审计公正性、市场发展不扭曲、政府干预程度会较大影响企业发展前景，从而影响对企业预计目标的准确性与客观性，对经营者的激励是建立在此之上的）、有效的约束控制机制（激励与约束相辅相成相结合）、灵活的市场选择机制（企业、经营者在市场上自主选择，不能靠行政指令）、有效的综合激励机制（合理搭配，系统推出）和良好的政策环境。

股权激励方式包括股票期权、限制性股票、业绩股票和管理层收购等。

1.购股权（股票期权）

股票期权具有双重效应“黄金+手铐”。公司鼓励经营者兼顾公司长远发展，给予经理层长期激励（一般占薪酬35%），股票期权是企业给员工的一项权利，即员工可凭此在一定时间内以一个固定价格购买一定数量的公司股票。期权授予时的价格“施权价”通常是授予时的股票市场价格（也可另行约定）。股票期权计划授予了员工潜在的收益权，使员工能参与公司成长，成为主人，目标同向。

股票期权涉及三方利益：员工（获得合理劳务报酬，分享公司成长成果）、公司（利润最大化，财富最大化）、股东（股东利益最大化），考虑三方利益，股票期权是最佳选择。股票期权是一种长期激励方式，它在人才与企业间建立了资本纽带，可以避免人才流失，吸引人才流入；它能既达到长期激励效果，又为企业减少现金支出，改善财务状况。

股票期权分为：全员股票期权（类似员工持股计划，普通员工都有，根据资历岗位绩效拉开分档），管理层股票期权（核心人员享有，贡献越大享有越多）

管理层股票期权设计程序：

①授予股票期权：授予日当天，公司承诺允许指定员工在指定时间内按指定价格以指定的行权方式购买指定数量的公司股票；期权授予计划书包括授权人资格、期权授予规模（对应股票数）、授予期权类型、授予频率、待权期，经董事会、股东大会批准生效，公司给员工寄送授予协议书（法律文件，包括：姓名、股票期权类型、计划授予日、待权时间表、授予规模、行权价格、计划有效期限）。

②股票期权待权与获权：待权即获得股票期权不能立即行权（以指定价格购买股票），得等到获得行权权利这天；获权即获得行权之日，对公司来说即授权日。待权期起止是专门约定的，并非授予日为起始。

③员工支付行权价格获得公司股票，即股票期权执行。

股票期权终止或取消原因：股票期权计划失效、聘用关系终止、授权人残疾、休假、死亡。处理方式：公司股票始终未能超过行权价格（期权内在价值为负），有效期终止时即终止；员工退休和离职，在一定期限内处置股票期权计划，逾期失效；自动辞职或解聘，取消股票期权。

2.限制性股票

上市公司预先确定条件授予激励对象一定数量股票，只有在服务年限、业绩等符合股权激励计划的市场和非市场条件时，才可以出售股票，是股权激励机制的核心模式。股权激励计划大范围应用于我国上市公司。限制性股票与股票期权区别：

①激励方式：限制性股票是达到一定条件可以获得股票；股票期权是达到一定条件可以以行权价格购买股票，可以买可以不买。

②权利义务对称性：限制性股票权利义务对等；股票期权只有行权的权利没有行权的义务。

③风险：限制性股票本身有价值，风险小；股票期权若市价低于行权价就是废纸，风险大。

④激励与惩罚的对称性：限制性股票通过解锁未解锁实施经济制裁；股票期权不具有惩罚性，只是放弃行权，不会造成实际经济损失。

3.业绩股票

股权激励的典型应用方式，年初定业绩目标，年末达标，则公司授予股票或奖励基金买股票。业绩股票流通变现有时间和数量限制，以后若干年，考核合格可以兑现一定比例业绩股票，考核不合格、离职等未兑现部分的业绩股票取消。业绩股票的特点：

①奖励跟当年经营业绩挂钩，一般是净资产收益率；

②奖励用的股票都是从二级市场买入，绕开公司法中股票期权的法律障碍；

③持有人在行权时间上均有一定的限制；

④激励奖金一开始就全部或部分转化为本公司的股票，实际上有一定的强制性。

4.管理层收购（MBO）

人力资本股权化，现代企业产权制度变革的基本逻辑与趋势，形成“两权分离”的悖论和矛盾。

管理层收购是特殊形式的杠杆收购，不由战略投资人和金融投资人而是由公司管理层借助金融杠杆购买本公司股份，实行资产重组改变公司所有权结构，实现管理层持股控制企业的目的。在我国的创新意义，不是融资收购解决代理成本的问题，而是人力资源产权变革的问题，通过制度创新推进企业变革，实现对管理层的长期激励。

我国上市公司常见：股票期权、限制性股票和管理层收购，其中，股票期权占大多数。

存在问题是：绩效考核体系不完善，财务指标加权平均净资产收益率和净利润率指标单一，不能从全局上反应公司经营业绩；股权激励使公司潜在经营风险增加，刺激管理层为达目标不择手段，操纵股权激励增加公司经营风险；公司治理结构问题较大，存在内部人控制；证券市场不完善，大幅波动，政策因素、人为因素较明显；股权激励方案质量不高，有的行权成本高，激励不动，有的考核指标低，没有起到考核作用。

改进思路：完善业绩考核指标，建立综合的业绩评价体系；同时抓好激励与约束；晚上法人治理结构；健全法制建设；完善证券市场；设计个性化激励方案。

六、群体绩效薪酬

群体绩效薪酬，即以员工所处的团队、部门甚至整个组织的绩效为依据而支付的薪酬，其隐含前提是个人绩效不可控，但团队绩效可控，或很难将团队绩效合理分解。群体绩效薪酬主要有利润分享计划、收益分享计划、员工持股计划等。

群体绩效薪酬激励的设计和实施还属于尝试阶段，其问题较为明显：①制定复杂，在计划设计阶段就必须准确预估并确定团队成员对项目的贡献及分配比例，否则将严重影响项目实施；②员工的报酬分配偏好直接影响对群体激励的接受程度，即激励是否有效，强还是弱；③企业文化与管理方式应当与群体激励一致，比如团队文化、高度信任和公开交流等，如独裁那么就不适合了；④计划必须包含一开始就成功的人；⑤有对群体激励起反作用的可能，群体极化效应，不同声音的同伴压力会很大，导致整体表现差；⑥取得用于形成激励制度的基本资料较为困难。

1.员工持股计划（ESOP）

投资人转让股份给员工持有，有了股票所有权，员工将会更有动力，生产力和利润都将会上升，员工通过持股成为企业的所有者，从而更多的参与企业决策。

2.利润分享计划

将员工薪酬与企业利润收入联系起来，即企业赚的多个人拿的多。利润分享计划必须要解决：确定可用于分享的利润总额，有多少钱可以分享（扣除税金、股东红利等）；确定分享份额；确定支付方式（现金现付；递延滚存；混合制）。这种激励方式的问题是：员工并不感到自己的努力对企业利润有多少直接影响，但对成本的降低（即节省费用）而增加利润的努力更有感觉。

3.收益分享计划

将由于成本节约带来的收益在员工与企业间分摊的计划。包括斯坎隆计划和拉克计划两种形式。

斯坎隆计划操作：增加收益来源；确定增加净额及可供分配总额；用可分配总额除以工资总额，得出分配单价，然后员工工资额乘以单价，得出员工分享收益。

拉克计划操作：原理相同，计算复杂。确定员工对价值增值的贡献率；确定预期生产价值；确定生产成本节约总额；确定可分享生产成本节约额；根据员工实际工资占工资总额比例分享上述净值（没有花光的钱可以分掉）。

除非有精确的基本标准，否则成本节约建议的真正价值就无法计算，员工如不信任资方，则将其看作资方操控他们的手段。

参考文献：《企业人力资源管理师（一级）第二版》（中国劳动社会保障出版社）