要说品类管理工作中最难掌握的环节是什么?我想大多数企业都会说是单品数定编;笔者在从事零售业咨询培训工作中，也发现很多零售企业在单品数定编的工作上存在很多问题和盲点， 主要存在的问题有以下三点：1、对于品类定编缺乏方法与标准;2、品类定编无法与经营定位和策略相匹配，有的品类SKU数过多，有的品类SKU数过少;3、无法将标准有效执行下去，随意变更品类SKU数;品类定编的问题直接影响了门店的经营表现，对销售、毛利、库存和损耗造成了多方面的问题;笔者在服务零售企业的过程中，不断总结和研究品类定编的问题，并且通过企业落地实践不断总结和完善一些方法和技巧，希望能够给到大家一些启发和帮助。

一、 品类定编的定义：

品类定编是品类管理系列工作中很重要的一个环节，是确定各级品类单品数量的一项具体工作，也是品类策略和品类战术中的重要一环;从品类管理工作的基本步骤和流程来讲，品类定编一定要在品类定义、品类角色和品类策略工作完成后来进行，通俗来说就是分类结构的粗细和品类角色的制定决定了品类定编的准确性和有效性，很多企业在进行品类定编这项工作时，不去考虑各品类在经营中的角色定位和经营策略，直接确定各品类的单品数，这样定出来的单品数不但缺乏准确性，更重要的问题是毫无经营策略和竞争策略，就直接导致了很多企业在商品结构部分出现的各种问题;

注：品类定编一定要在品类定义、品类角色和品类策略的工作完成后来进行

二、 品类定编的方法解析：

品类定编的方法有很多种，每家企业针对品类定编的工作方法都各有不同，当然也有很多企业用的是拍脑袋型方法，这种方法我们就不介绍了;笔者在服务零售企业的过程中，总结了目前零售企业运用比较多的品类定编方法有以下六种：

1、门店复制法，顾名思义就是用同类型老门店的品类单品数来复制同类型门店的品类定编，这种方法虽然简单易操作，但是问题更多，比如老门店的错误会同样复刻到新门店;

2、对比参考法，就是把竞争门店、行业标杆店和自己门店的单品数做参考和对比分析，最终定出品类单品数，这种方法考虑到了市场的竞争因素，但是很难匹配业态和区域性，比如有的企业店只有2000平，却去和大润发这样的大卖场去做参考对比，这样出来的品类单品数同样不合理;

3、销售毛利贡献率制定法，简单的公式就是用销售占比*60%+毛利占比*40%得出一个贡献率，然后用贡献率来计算单品数，这样的方法有一定的科学性和实操性，笔者也曾经使用过这种方法，但是问题也是很明显的，比如有的品类是成长性的，未来的销售潜力很大，但是在历史销售数据中，该品类的销售占比很小，于是计算出的单品数仍然不足以支撑该品类未来的销售趋势;

4、货架配比法，具体的流程是先确定各品类的货架占比和定位，再根据货架用量来确定单品数，这种方法优点是能够确保单品数的制定和货架资源的匹配，但问题是货架资源的分配如何确保准确?如果企业能够通过品类角色定义和品类策略来确定各品类的货架资源，那么这种方法定出来的单品数也是可以的，笔者在企业的实操指导中也运用过这种方法，大多数企业在实操过程中很难掌握;

5、预算分解法，这种方法与销售毛利贡献率制定法有相同性，不同的是预算分解法一定程度上解决了历史错误，企业通过预算分解来修订原有销售数据中的问题，比如该品类是成长性品类，于是在预算分解中会考虑给该品类的销售占比提高，从而加大该品类的单品数定编，这种方法的难点在于企业执行团队对于预算的理解和制定预算的能力;

例表1

例表2

6、品类角色分配法，也是笔者本次重点介绍的一种品类定编方法，笔者在前面讲到，品类定编一定要考虑品类角色和品类策略，也就是说每个品类单品数的多少一定取决于该品类在未来经营中的定位和角色扮演，这样定出来的单品数才能够和我们的经营思路和经营指标相对匹配，下面笔者把这个方面给大家做个简单的介绍：

第一步需要确定门店的预估单品数，门店预估单品数一定要按照部门进行分别预估，即分别预估出生鲜、食品和非食品的总单品数;

例表：

注：企业也可以用样板店来测算各部门单节货架的平均单品数作为参考依据

第二步根据各级品类的品类角色和品类角色分配系数进行单品数分配

例表1：

注：何为系数，简单说系数就是倍数的概念，在单品数定编的计算中，品类的平均单品数即为系数1，例如平均单品数为8，当系数为2时，单品数计算为16，以此类推;

例表2：

上表是个人清洁课的单品数定编案例，我们可以看到该门店个人清洁课计划分配单品数1300个SKU，同时该门店个人清洁课有九个大类，我们首先要把1300个SKU平均分配到九个大类，即得出每个大类的平均单品数为144(在该品类的系数计算里，144=系数1)，接下来就根据各大类的品类角色进行系数设定(系数设定完，总系数必须等于9，否则就需要调整)，最后用大类平均单品数*系数值，得出每个大类的单品数定编;

例表3

做完大类的单品数定编，就要开始做中类的单品数定编了，以头发护理大类为例，分配计划单品数361个SKU，四个中分类;首先把361个SKU数平均分配到四个中分类，得出每个中分类的平均单品数为90(在该品类的系数计算里，90=系数1)，接下来就根据各中类的品类角色进行系数设定(系数设定完，总系数必须等于4，否则就需要调整)，最后用中类平均单品数*系数值，得出每个中类的单品数定编;

例表4

做完中类的单品数定编，最后要开始做小类的单品数定编了，以洗发用品中类为例，分配计划单品数199个SKU，6个小分类;首先把199个SKU数平均分配到六个小分类，得出每个小分类的平均单品数为33(在该品类的系数计算里，33=系数1)，接下来就根据各小类的品类角色进行系数设定(系数设定完，总系数必须等于6，否则就需要调整)，最后用小类平均单品数*系数值，得出每个小类的单品数定编;

到这里各级分类的单品数定编就初步完成了，但是任何方法都不可能做到一次性到位，在进行品类定编的过程中，需要进行以下调整：1、对制定错误的品类角色进行调整;2、单品数与货架资源的匹配调整;3、从最大类别逐级调整;调整完成后最终确定各级品类的单品数定编工作。

品类定编的基本原则：

1、 依类别从大到小逐级进行品类定编工作;

2、 先确定品类定义、品类角色和品类策略，在进行品类定编工作;

3、 涉及多业态门店，依业态划分分别进行品类定编工作;

4、 确定完品类定编工作后，不要随意调整，原则上3-6个月后依据销售/毛利数据进行微调，调整工作与品类定编工作流程相同;

5、 公司统一管理，任何部门不得私自进行调整

品类管理工作是个系统性持续性工作，企业在运用品类管理技术时不仅仅要学会相关知识点，更要在企业中系统建立品类管理的运行体系，例如组织架构、岗位职责、业务流程和监管机制，以确保品类管理工作的良性运行和可持续性落地。