说到转型，中国的房企态度比较分裂。有的房企认为根本不需要转型；有的房企在讨论该不该转型，转到一半被2016年的市场鼓舞，转会地产，结果遇到调控，又开始转……

这种由于背后的现实是：就全世界而言，之前还没有任何一家地产巨头真正转型成功。

不过，历史正在被改写。万达很有可能将成为世界上第一家转型成功的地产巨头。如果单就2016年的情况来看，万达已经转型成功了，而且非常彻底。

下面，明源君重点说两个问题：1、为啥说万达转型成功了？2、万达为啥能转型成功？

主要靠服务赚钱+地产业务全面轻资产 

万达已率先进入地产下半场

首先明源君来说说房企为啥要转型？和怎样才算转型成功了。然后再用相关标准来分析万达。

如果传统的地产开发模式可以持续，大家当然不用考虑转型的问题。现在的问题就是：传统的开发模式不可持续了。正如明源君曾总结过的，之前开发商赖以生存的一些红利正在消失：

1、资本杠杆红利，因为政策变化而消失

之前，开发商的资金第一靠贷款等融资，第二靠预售，有1个亿就敢做100亿的项目。现在开发商要用自有资金拿地。而预售制度，很有可能会在未来两年终结。这个红利就消失了。

2、城市发展红利，逐渐衰减中

中国的城市化还可以有多少年才到顶，业内意见不一，但大家都同意的是，相关红利在衰减。10---15年后会很弱。

3、人口红利，有中断的风险

就全国来看，因为计划生育等原因，城市人口增长逐渐变慢。二胎放开起作用需要时间。

4、存量取代增量，成为主流市场

因为2、3的原因，每年的新房交易量未来一定会下降，而150万亿---200万的存量市场将是未来的主流市场。

因为上面4个原因，房企必须转型，而转型的目标就是两个：1、全面轻资产；2、主要靠服务赚钱。

为什么是这两个目标？实现轻资产以后，资本红利消失的、城市发展红利和人口红利消失带来的压力没那么大。

而如果服务赚钱成为企业的主要利润来源。上述4个问题都不需要担心，而且存量市场将会成为巨大的利润来源。也就是说，转向靠服务赚钱，比转向轻资产更彻底。

而上面的两个目标，万达在2016都已经实现了。不信？我们来看数字。

我们先来看万达非地产业务的收入：

文化集团收入641.1亿元，其中电影产业收入391.9亿元，旅游产业收入174.3亿元，体育产业收入64亿元，儿童娱乐收入5.2亿元，文化集团其它收入5.7亿元；网络集团收入41.9亿元；金融集团收入213.5亿元；万达百货收入178.2亿元；集团其它公司收入44.9亿元。

看这些数字，大家有什么感觉？非地产业务的收入，单拿出一个数字来都可以进入地产百强销售排行榜。

我们再来看看万达唯一和地产有关的万达商业的收入：

万达商业收入1430.2亿元，同比减少25%；但万达商业净利润同比仍实现增长。地产收入1122.7亿元；租金收入195.8亿元，同比增长29.6%；租金收缴率99.99%。

万达商业收入大幅度减少，是因为万达商业在2016年将销售目标下调了600亿（后面有分析）。而在收入下降那么大的情况下，净利润却在增长，这是惊人的。万达商业收入下降，但净利润为增长，一个重要原因是租金增长3成。

我们最后来看一下总体的情况：

2016年万达集团营业收入2549.8亿元，同比增长3.4%；而房地产合同收入同比减少13.9%。

2016年集团服务业收入占比55%，历史上首次超过地产；服务业净利润占比超过60%，大于地产开发利润。

集团旗下万达商业地产收入仍大于租金等业务，但租赁业务净利润占比约55%，以租金等为主的非地产净利润超过了地产开发净利润。

2016年开业的50个万达广场，已有21个属于轻资产。2016年第4季度，万达商业与中信信托、民生信托、富力集团等签约90个万达广场，也是轻资产模式。

这些数字意味着什么？

1、就万达集团而言：服务收入已经成为主要收入，服务利润已经成为主要利润，这是根本性的转型成功。

2、单就万达商业而言：租赁利润也已经大于地产销售利润，全面进入靠存量赚钱的地产下半场。

3、单就万达商业里面的地产开发而言：也已经全面实现轻资产。

所以，单从2016年的情况来看，万达的转型已经完全成功。现在唯一的问题只是在于这种情况是否可持续。

下面，明源君来说说，万达为啥能转型成功？

万达转型成功的六大秘密 

一、不看现在而看20年以后，始终心怀忐忑才能看到未来、领先一步

很多房企不想转型的理由就是“我现在做得好好的，地产还有**10年，我什么要转型？”而万达的逻辑完全不是这样。王健林曾说“经营企业之所以不断创新、转型，就是基于不安全感，就是基于既有模式看不到20年以后所以才转型……我们在找能够保证这个公司20年后依然能够卓越、伟大的方向的行业，在向这个行业努力地转型……不管是国际化还是自己的转型，都是基于对未来的忐忑不安，基于对未来的不确定性，对自己公司的未来担忧。所以我愿意做五年、十年后才看得到效果的事情……”

而对于万达为什么总是能先国家政策一步布局，比如文化、旅游等，王健林这样解释“转型是我们自己有感而发，进而决定的策略……点踩得准，最重要的问题是要注重宏观和微观经济的研究，并且两方面都要研究。”

二、定下目标就敢于坚持，敢于为了长远战略而放弃眼前利润

1970年，16岁的王健林所在部队因为毛泽东“野营训练好”的指示发布，开始野营拉练。负重20多斤，拉练2000华里。拉练的地方在东北，一脚踩下雪没膝盖，露营都是自己挖个雪洞住。1000人的团队最终走下来的只有400多人。王健林当时年龄很小，但因为母亲曾叮嘱他要当上五好战士，他也就咬牙坚持下来，最终当上了五好战士。

2000年到2004年，万达因为刚做商业地产，规划设计失误多，在三年多时间里，当了222次被告。万达的许多同事也哭了，说我们做住宅做得好好的，为什么要做商业地产。王健林给团队定了一个坚持的目标，那就是做满5年再说。结果，第三代万达商业广场的出现迅速扭转了整个局面，万达从此走向成功。

2015年万达集团旗下万达商业2015年收入1904.5亿元，完成年计划的101.3%，同比增长4.4%。其中地产业务合同收入1640.8亿元，完成年计划的101.5%，同比增长2.5%。

而万达却选择“壮士断腕”。宣布万达商业2016年计划收入约1300亿元，也就是下调600亿，如果算上每年可能的增长幅度，下调了800亿。

很多人认为做新业务和继续发展老业务不矛盾，明源君下面来说说自己的看法。

1、企业转型是资源再分配的过程，最大的障碍不在外面而在内部

企业转型其实就是一次权力和资源再分配，这里的资源多了，那里的资源就少了。传统业务如果持续保持高增长，他们就有争取资源的理由。人力资源，特别是主要领导的时间精力，都得向这方面倾斜，新业务获取的动力就有限。

万达商业销售收入下调，却要利润增长，就倒逼他们想办法提高租金，提高服务收入。而随着开发收入的下降，内部的资源配置也就更接近万达集团的战略设想。

内部资源如何分配，很大程度上取决于如何调组织结构，不动组织，空言重视，毫无用处。比如2016年，万达就由原来的商业、文化、金融三大板块，调整为商业、文化、网络、金融四大产业集团。网络板块就此开始强势。

2、屁股决定脑袋，传统业务太强势，转型肯定受影响

事实上，包括决定转型的企业领导本人，心里也是没底的。如果没有一点壮士断腕的勇气，看到传统业务还不错，一犹豫，就会走回头路。

三、万达有超强的管理水平和执行能力，有想法就能落地

王健林曾说“万达如何做到转型？就是我们有坚强的执行到底和执行转型的能力……我们不是说转型就转型的，为了转型，我们制定了一系列保证转型的制度和措施，而且在执行制度和措施时态度非常坚决，跟奖惩、干部任免都是挂钩的。”

王健林还曾说“现代企业经营中，很多公司做的不好或者在做的过程中逐渐衰败，不完全是战略因素，最根本的一个因素是执行力不到位。”

万达的管理水平和执行能力到了什么程度，为什么强，我们可以通过一些细节去理解：

1、2015年万达启动了商业地产B1M工程管理，实现工程项目全周期的智能化管理，商业管理人员减少了10%，节省开支10多亿，做到了减员、增效，堵住管理漏洞。

2、万达通过一个手机APP，全世界任何地方、任何时间都可以进行对万达广场的管理。不管是哪个广场，想看收入、**还是安防，拿出手机马上就能看到。

3、2016年，万达对商管的停车场、广告牌管理进行改革，仅此一项，万达商业就多了4亿的收入。相当于多建了4个万达广场。

4、2016年集团人力资源调控到位，光是人员绩效考核所节省的成本就接近10个亿。

5、管理抓手到位，比如开会，一个“万达开会，没人敢睡”流传很广，大家想必都看过。

6、万达一年要开业50个十几万平米的广场， 2016年还开业2个万达茂，18个高端酒店，其中14家五星级酒店，客房6333间。2016年新增持有物业600万平方米。所有新开业及整改开业项目，全部按计划时间表开业，无一延误……

四、万达更像金融公司而不是地产公司，并购产生协同效应

地产公司和金融公司到底有什么本质区别？明源君认为，许多地产出身的公司的问题就在于过于地产本位，通过金融搞到钱就想买地修房子。而金融公司思想开放，从全局考虑，什么能升值就买什么。所以从商业历史来看，地产公司做金融许多做不大，而金融公司做地产许多却做的很大。

就万达而言，它更像是个金融公司。王健林曾说“外界老说万达买买买，那我们就继续买……要买相关性强、能增加万达竞争力的业务。”万达买东西并不是为了给地产服务，而是看中那东西本身的价值。

而从全局效果来看，并购产生了协同效应。比如并购盈方体育开启了万达进军体育产业的大门，让万达认识到体育产业该如何做。万达投资同程旅游、时光网，都与万达现有产业形成巨大协同效应。在电影产业，万达是全世界唯一拥有制作、发行、放映、网络全产业链的企业；在旅游产业，万达是全中国唯一拥有大型旅游目的地、线下渠道、线上网络的企业。

而这些价值网里很多资源都是并购获得的，王健林曾说“你往下一走才发现，比如体育产业，知识产权、版权的都在别人手上，你重新造一个没有可能性。比如中国最普遍的自行车，职业自行车的选手、职业的比赛都被国际自行车联合会垄断了。所以，只有靠并购才能拿到这些资源……最大的挑战就是并购容易、并购后的管理难。”

五、从获得稳定现金流出发，最终却拥有了巨大的线下流量

2000年的时候，民营企业的社保、医保模式都不明确，而万达旗下已经有2000人左右，其中很多是放弃了体制内的各种福利，跟着王健林干的。

王健林每天都在忧虑，如果自己旗下的项目停止了，或者全国出现大的经济周期衰退，大家去哪里领养老金，有病了怎么办？ 这种忧虑很快有了现实的例子：一个创业元老生重病需要打一种针，一支要2000元，最终花了企业100多万元，延续了一年多的生命。

如果有更多人有病或有其他需求怎么办呢？王健林觉得，必须创立一种商业模式，让企业有持续稳定的现金流，从而给兄弟们一些保障。经过反复讨论，最终，大家决定做能收租的商业物业，而且招最优质的商户来，就可以持续有租金收入。这是万达从住宅转商业的起源。

万达做商业地产，获取的客户先天就和住宅的不同，住宅的客流没有那么大，频率也很低。而2015年万达有超过46亿人次客流，2016年客流可能超过100亿人次。按照每人去20—30次算，万达囊括了中国6到7亿人，而且这些人是消费的中坚力量。这是巨大的客户资源和流量资源。

这个资源有什么用呢？比如海量商户和顾客消费大数据，就可以成为万达做征信的天然优势。

王健林曾说 “先不说跟别人，就是与万达商家做创业贷款，万达掌握数据也是最准的。他的收款机是在我这儿，经营情况我看得到，在收款机上加个软件，每个月要还的钱先自动划到我账上，剩下的钱该去哪去哪。”

六、重视人才，不拘一格用人才

万达集团现有高管中三分之二是非房地产专才，外籍高管已达10人，占比近四分之一。万达几年前开始，每次开半年会、年会、重大会议都要安排同传翻译。

王健林多次说过，万达啥都不缺，就缺人才。在万达集团，人力资源部是少有的集团直属部门，拥有的权力很大。万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都在面试。据说，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。

万达的每个人资都钻研业务。在面试的过程中，人资可以对面试者问出很多专业的问题，用于甄别面试者的真实水平，极大地提高了工作效率。

万达每年用于猎头的费用超千万元。以致猎头圈有一句话：“万达是中国猎头最大金主，抓住万达就是抓住了未来。”

对于已经招到的人才，万达舍得给钱，舍得配股，并有众多人性化措施，比如为了保障员工的食品安全，公司专门在北京拿8000亩地种植有机食品。