自阿里提出“新零售”的说法之后，其围绕线下抛出的“风口”是一波接着一波。先是盒马鲜生，而后是无人便利店，日前又在杭州召开了自己的B2B业务“零售通”的战略发布会，宣布要在2018财年打造10000家“天猫小店”，同时零售通将覆盖到100万家小店。咋听起来颇有点与京东提出的“百万便利店”针锋相对，两分天下的意思，但笔者认为，这块在2018年能达到20万亿的B2B“大蛋糕”（来源：凯度中国《2016年中国快速消费品互联网B2B市场报告》）还真就不一定是这两大巨头能占到大头的，“天猫小店”和“京东便利店”很有可能会是雷声大，雨点小。

先简单说说为什么京东和阿里都把目光聚焦到线下的“小店”上：

1、电商的红利期已过，引流成本越来越高，线上流量出现瓶颈，所以马老师才会在2016 年宣布“阿里将不再提[电子商务]这一说法”；

2、电商从线上走到线下，寻找线下流量入口，同时拓展新的数据采集点，成为无法抗拒的大趋势；

3、线下传统零售仍然在份额上占社零总额的绝对大头（2016年约占87.4％）。且自2017年起，伴随着各种转型变革的实施，一大批重要大型零售商的数据开始集体回暖。就目前而言，电商很难对此类自身在网点规模、供应链及运营方面底蕴深厚的企业进行深度渗透；

4、目前中国超600万的小店中，70％以上在3-5线城市及农村，市场极为广阔，是电商巨头垂涎已久的标的。在过去因为最后1公里成本太高，苏宁易购服务站、京东服务站乃至村淘，都解决不了问题。但今天移动终端与移动流量费用持续下降，速度越来越快，另外，感谢小米、华为为智能手机普及作出的巨大贡献，这些都为重启市场带来巨大想像空间；

再来看看阿里和京东的B2B玩法有什么不一样：

阿里：一如既往走提供“水电煤”的政府模式，搭建开放平台召集品牌商入驻。在物流模式上采用区域仓+城市仓+地方分拨三级仓储，品牌商只用将商品送到零售通的区域仓库，货权不发生转换。对于全国性品牌，由品牌商指定各类经销商入驻，对于本地品牌，则通过品牌商或经销商入驻当地仓库来操作。一旦订单发生，通过菜鸟物流先将商品从区域仓发到城市仓，然后由地方合作商（含品牌商原有流通渠道）进行最后的配送及分拨。截止现在，阿里零售通有18个大仓，覆盖了山东，河南，广东，四川，安徽，浙江，湖北，江苏8省；

京东：一如既往坚持自营模式， 直接与品牌商合作，品牌商所需要做的只是将商品配送至京东全国指定的中央仓。在物流模式上依托于京东多年构建而成的自身强大的物流体系，直接通过其中央仓到地方服务站的分拨配送。其目的是去掉商品流通的多级分销中间环节，取代经销商、二级批发商，小店老板只需要在家里点开APP，就可以直接下单订货。在网格覆盖层面，自2017月1日起，京东正式对外公布其已经覆盖全国市场。

由此可知，两者的B2B玩法最大的区别在于一个走的是平台的加盟模式，一个走的是自营的路。一个让经销代理商残存一口气（品牌商可以指定代理商操作），另一个让经销代理制无路可走（供应链极端扁平化），不过就目前看来，孰优孰劣尚不得而知。

那么，为什么我说，“天猫小店”和“京东便利店”很有可能是雷声大，雨点小呢？

第一、经销商的利益协调难：无论是京东的平台或者阿里的自营B2B，都会对现有的经销商市场产生相当程度的吞噬，相当于抢人家讨生活的饭碗，实施起来是没那么容易的。事实上很多全国重点品牌出于对分销渠道的保护及地推的依赖，是将自己的版图划分给不同的区域分销商负责的。这些诸侯愿不愿意与上述两家进行合作还是两说，即使选择与之合作，也会非常有保留以及留有后手，就更不用说“分销即吾命”的地方品牌经销商了。他们肯定会使出浑身解数来拉拢品牌商和小店老板，保留自己的存在价值。那么如何能够将将经销商最大化的纳入自己的体系，使得其与经销商的利益冲突转化成经销商之间的利益竞争，这是天猫和京东都不得不面对的严峻考验。

第二、品牌商的渠道改变难：品牌商现有的经销渠道，都是花费了巨额资金人力成本及时间成本才建立起来的，如果既有渠道一直维持盈利，相信大部分厂家是没有太大动力去更换新的渠道或者模式。况且，这也是品牌商现金流的巨大支撑。毕竟对于他们而言，做出更换是要冒风险的，因为一旦发现窜货等问题，对于其利润的最大化和全国整盘分销体系的稳定是会带来极大威胁的。同时如果品牌商将全国总经销交给阿里和京东手上，也就意味着将自己牢牢的绑在这两架马车上，在将来很有可能面临被这两家玩弄于股掌之间的境地，所以品牌商对双方的合作也是深存忌惮。如何能协调好品牌商和B2B业务的利益冲突，成为摆在天猫零售通和京东掌柜宝面前的大难题。

第三、价格优势难：尽管天猫和京东都宣扬得益于自己的强大供应链体系，能够提供给小店有竞争力的商品价格，但事实上从某些城市的B2B市场调查来看却并非如此。由于资金流及税务方面的原因，多数商品的经销商价格或批发市场价格，由于经销商快速回转的目的，加价率极低，使得其价格低于两家电商的B2B通路价。对于本就薄利的小店来说价格是其选择进货渠道的第一要素，价格的高低很多时候就意味着渠道的取舍。不可否认为了与小店构建粘性，为了给资本看商业模式的可行性，两家都会在初期给予小店不少的补贴，小店也当然会选择对两家提供的有折扣的商品进行下单。而且两家的标的都是100万家小店，这么一个庞大的体系需要烧多少的钱？又能博来一个怎样的结果？很有可能巨大投入换来的只是一个“备胎”或者“补丁”的身份，这个可能性是客观存在的。

第四、供应链服务难：影响小店店主选择进货渠道的第二大要素是服务。送货快、能退货、全程服务好是他们除开价格外所最为看重的，相较而言，电商B2B所宣扬的海量商品所受到关注度反而是最低的。供应链的快速送货与反应能力、服务能力以及地推能力恰恰是各级经销商所最擅长的。电商B2B目前在此方面还远远不能与经销商所匹敌，其初期持续供货能力的不稳定、送货速度的缓慢很容易造成小店店主的差评体验，而导致APP的卸载。

第五、物流成本降低难：无论阿里的三级仓储或京东的两级仓储物流模式，都对订单的配送密度提出了较高的要求。如果其订单密度及金额无法达到一定量级，支线的配送肯定无法吃饱，那么其物流成本也肯定就很难降低。问题的关键在于两家的标的都主要在三到五线城市及农村市场，这些地点的小店的日零售额平均在1000-2000左右，不可避免造成其订单金额低以及订单频率低。同时从目前的小店B2B订单来看，主要也集中在以低货值、低毛利以及短保的重货（水饮料等）上，这也会极大提高物流成本。中短期而言，电商B2B的物流成本很难被降低。

第六、翻牌小店管理难：三到五线城市及农村市场并不是好啃的骨头，秩序相对杂乱，与一二线城市的成熟市场截然不同。京东收编农村的夫妻老婆店，虽然控制其进货渠道，但很难保证小店店主不窜货；阿里翻牌小店，也不能保证其商品的单纯以及服务水平的必定提升。此举实则存在很大的风险，100万家小店中一旦一家出现食品安全及假冒伪劣产品等问题，对于品牌形象都会造成很大的负面影响，因为消费者不会去关注太多的内情，他们只会去找品牌的麻烦。不得不说，小店的诚信以及服务意识，也是挡在两家面前的一大考验。

第七、市场份额抢占难：对于B2B这块大蛋糕，其实很多区域零售商以及新兴创业团队早已投身其中，抢占了不小的市场份额。区域零售商中前期有物美、步步高，今日有大润发的E路发、青岛利群等；新兴创业团队中有中商惠民、爱便利、棒小店以及掌合天下等。区域零售商在本地供应链能力、终端服务能力以及物流配送效率拥有得天独厚的资源优势，而新兴创业团队则在仓储物流灵活度、多样性以及地推的服务能力方面表现突出。从部分已知城市的B2B订单样本结果来看，天猫的零售通与京东的掌柜宝的排名并不理想。有人会说两家可以一如既往挥舞资本的大棒来进行收购，达到自己迅速抢占市场份额的目的，但私以为，区域零售商们可没那么容易将自己的护城河就这么简单的拱手让出。

第八、为小店赋能难：在阿里和京东的小店大计中，除开提供供应链服务，为小店赋能也是其大肆宣扬的部分。它们认为通过向这些小店提供各类大数据支撑及智能设备，能够帮助小店老板进行品类优化、改善店内陈列，从而实现商品、顾客、交易的信息化。让小店与消费者、品牌商建立线上线下的连接，更好地服务消费者。但事实上，对于三到五线城市及农村市场的小店而言，最亟待解决的是其效率低下的问题。那些在一二线城市被大家关注甚多的大数据、智能化、线上线下联动部分，在这一类市场里面，很难引起小店主的深度共鸣。

所以说，电商B2B这条路真的是困难重重，不好走。

笔者相信，两大巨头就以上难点可能作过无数推演与演练，最终决定：干了再说，市场的诱惑力太大了。不过有一说一，目前在全国范围内有条件实现百万店这个梦想的，只有京东与阿里。至少现在的小店为了拿到补贴，或挂个上档次的门头，纷纷向京东新通路和阿里零售通“投诚”。不是有句互联网名言吗：先开枪后瞄准嘛！先用雷声把声势造起来，拉过来再说，但留不留得住，那我们就看下步吧。

有梦总是好的，万一实现了呢？即使现在只听到“雷声”。

（来源：联商网特约专栏作者 超市老万）