2009年12月，集合母婴商品一站式购物的在南京建邺万达店广场开出了第一家经营面积近8000平方米的母婴连锁零售旗舰店，此举在业界引起了不小的轰动。主要原因在于零售婴产品的单价不如家电高，**量也不如商超大，但经营面积却与超市、家电零售店相似，如此大规模的母婴店如何盈利成为了问题。

直到十年后的今天，截止2018年10月底，孩子王已在全国19省份，114个城市范围内拥有236家大型全数字化实体门店，单店面积平均5000平米，门店商品种类突破20000件，大都开设在10万平米以上的购物中心内。与其它零售商相比，孩子王大约有98%的生意来自于会员，是一个重度会员经济的公司。通过研究发现，孩子王本质上是一家数据驱动的，基于用户关系经营的创新型新家庭全渠道服务商。孩子王拥有大型实体门店、线上PC端购物商城、移动端APP等全渠道购物体验，同时拥有国家认证的专业育儿顾问随时、随地、实名、贴切地为消费者提供差异化的商品和服务。

孩子王的新零售之路

2012年，孩子王在华平投资、高瓴资本以及万达、华泰、中金、史带保险四大股东的资本助力下，不仅实现了线下门店的迅速扩张，也加快了企业数字化和线上建设的步伐，从一个传统的零售商向新零售逐步转型。企业从2013年开始信息化改造，2014年3月官方APP首次试运行，同年7月，孩子王与SAP公司正式签约，逐步向数据驱动型的全渠道服务商战略转型。2015年12月正式对外推出其线上线下全渠道的战略布局。

新零售的目标：以人为本，以顾客经验为中心

孩子王倡导以顾客经营为中心，一如成立之初“经营顾客，为顾客创造性的满足需求”的理念。母婴零售市场很大，但孩子王不以与竞争对手瓜分流量为目标。虽也在积极开拓新的客源，但企业将更多的资源配置到服务现有顾客的身上，在有限的用户群体中深根细作。

孩子王97%的订单来源于会员，可见其对会员管理的重视。消费者通过孩子王布局的任何渠道消费都可成为孩子王的会员，截止2018年，孩子王全国会员数达到两千多万，其中产生消费数据的会员数1223万，主要集中在准妈妈以及0-6岁的儿童。在加强与会员关系的管理中，孩子王倡导每个会员都由专业的育儿顾问进行维护，一切以围绕会员提供更好的体验为目的，增强会员对企业的粘性，深度挖掘顾客需求，不断开发和整合商品与服务资源，通过创造性的满足顾客的需求来创造新的价值和消费，提高复购率和客单价，使经营覆盖顾客的整个生命周期。

新零售的基础：全面数字化

之前讲过，孩子王本质上是一家数据驱动的企业，坚持将数据作为生产资料，并组建了将近百人的IT技术团队，自主研发APP，微信商城等核心前台系统，以及支持订单、库存、用户、活动、大数据等功能运营的中台系统，及支持配送、客户、售后、发票等功能的后台系统。

在实现商品、服务、员工、顾客全面数字化之后，孩子王又打破了时间和空间上的限制，实现了商品、服务、员工、顾客的实时在线，使线上线下的融合更紧密。通过对大数据的智能分析，获得会员更精准的画像，模拟会员的消费行为、生活轨迹，在线上为会员提供及时的产品购买提醒、精准的品牌活动推送，线下为会员提供更精准的服务，建立了顾客与孩子王的强粘性。企业可以进一步对数据充分共享，打通不同业态间的底层价值链，实现生态圈内的价值最大化。数字化手段重塑了零售价值，赋能孩子王新零售。

在新零售的实践中，孩子王其实就干好了一件事：经营用户关系，具体包含三个关系：即人和商品的关系、顾客和顾客之间的关系、顾客和员工之间的关系。

首先，用户与商品的关系。孩子王切入的是相对垂直细分的市场，数据的应用效率比较高：可以容易获取同样标签下的用户对商品的需求、数量和购买周期。然后将基于用户的需求，用数据做载体，反向定制供应链的商品。孩子王不以商品为中心，是以用户需求为中心。

其次，用户与员工的关系。不以用户为中心的传统商业售前、售中、售后服务都是围绕商品流动的环节，这些服务都被商业企业赋予了商业目的，但不是用户需要的，用户愿意买单的服务才是服务。在孩子王员工与用户的关系是顾问跟粉丝的关系，孩子王85%的一线员工是注册育儿师，全中国有将近6000人，考一次需要一千多块钱，拿到人社部发的证书之后，还要给该员工加工资，“全是公司的成本”。

最后，用户与用户的关系。

通过构建以人性服务为核心的社区商务模式，借助数据赋能和消费场景打造，深入重塑用户关系，极致化用户体验，最大化挖掘会员消费的价值，并反作用于供应链，为每一位会员提供个性化育儿解决方案。这颠覆了传统零售业的商业逻辑，重构了“人、货、场”这三大关键要素，围绕着用户关系发起了一场零售革命。在竞争如此激烈的红海市场——母婴行业，孩子王如今市值已超过140亿，找到了自己的新零售商业模式，成为了行业龙头。