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零售业“旧城改造”,只有这一条路

来源: 联商网 上佳 2024-02-27 10:44

出品/联商网

撰文/上佳

2024年,很多实体零售都觉得特别难,春节高峰已过,许多企业销售毛利双降,业绩数据基本为全年确定了调性。高峰期的业绩不利,大家心里是慌的,而另一面,胖东来和山姆又成了最火的IP,出路在哪里呢?

今天胖东来,山姆优秀吗,他们到底哪一点优秀?应该说,他们有很多强点,但更重要的,他们已经长成了一个“优秀”的系统,这也是我们说的“胖东来,你学不会”、“海底捞,你学不会”。

从框架上说,胖东来与山姆,和很多企业的店铺面积、组织设置和工作流程都差不多,行业似乎是没有秘密的,但大家的差异又非常大,核心是大家的运营系统出现了效率卡点,大部分企业,面临旧城改造的问题。

过去中国大卖场能很轻松的追赶外资,很大原因是那时候大家都很轻,又善于学习,在好的市场环境下,进步很快;而今天,绝大多数企业都有自己的系统,只不过是一种基础不牢,熵增过大的系统;在低迷的大形势下,现金流压力很大,但门店又占据着商业的基本盘,所以,要改变,必然需要更长的周期、更大的挑战!要不就是等着新锐力量崛起,企业慢慢老去,猝死。

我们渐渐接受了当下,但还是会怀念过去,还想在当下的竞争中,获得更大的份额,让自己和团队过的好一些,所以,一切还是要归集到信心、美好、协调这样的主题词下,用优秀这个尺度来丈量现实。

“我总是滑向冰球即将到达的下一个位置,而不是它现在的位置”,这是被誉为冰球皇帝的格雷茨基的话,他不高、不快、不壮,先天条件没那么优秀的,从小他就打冰球,他父亲就跟他讲,说你打冰球要用脑子,永远要尽量尝试走到冰球即将到达的位置,而不是追在冰球屁股后面,零售赛场,也需要位置视角!

光脚的时候,可以先开枪再瞄准,但今天,大部分企业需要对标。M会员店、永辉调优店在与山姆对标;阿里、京东和抖音,定调低价战略是在向拼多多对标……行业有观点说,零售超市只有3条路可以走,胖东来、山姆和折扣店。

我们从来不会认为世界上只有3条路,但世界上永远会有顶点和高低排序,模仿并不丢人,但逐步走向本质很重要,把商超发展方向定义成3个,我们觉得倒不如浓缩成一个,就是企业要建立自己的优秀系统。

01

首先,需要一个规划师

而规划,我们需要看得清楚,改造后的新城应该是什么样子的?

10年之后的零售,会有现在的效率影子,但一定不是现在冰球所在的位置!回溯10年之前,大卖场还挺好的,百度阿里还很强,而今天呢?我们曾经学过家乐福沃尔玛,后来学大润发、盒马、学互联网思维,今天学胖东来、山姆;可能最重要的不是某个企业强,而是具备穿越周期能力,某个主题更加合适。

今天,低价成为零售全行业主题,折扣店成商超全行业风暴,盒马转型、永辉店内开出折扣区、家家悦开出“好惠星”折扣店,商超几乎是集体向低价转型;而线上,淘宝、京东2023年双双喊出低价战略,2024年2月21日算法王者抖音也入局,大厂全部跟进。我们相信,等低价成为基本盘后,低价+品质、低价+服务、低价+效率、低价+也会是新的主题,商业经常是一个循环,但会向价值和效率本质,越来越深、越来越细、越来越丰富。

所以,这个规划师必须本质性思考,必须有系统思维,也必须有坚强的意志,就像战国时期的商鞅变法,他最后铸造的不仅仅是军功体系,还有政治、经济、军事、甚至百姓的日常生活等多个方面。

我们都明白这种思维和它能带来的好处,也都期望有这样的系统,但其中的逻辑自恰性,不见得所有企业都很清楚。零售圈,我们经常会看企业家“自嗨”与行业“批评”的对撞,我们相信每个企业人心底都有坦诚的自知,那他是因为乐观,还是自我麻痹呢?所以,企业家们说什么不重要,做什么才关键!其最终优秀与否,企业规划师应该知道冰球所在的位置。

(1)回到初始的基因中

我们现在也能够发现,一些企业老板很自信,很有高度,喜欢听正面的东西!而往往,一个说真话有代价的地方,就会有谎言,要不就是沉默。员工表面的服从和私底下的骚动越激烈,往往意味着企业问题越大,今天这种偏移,会给企业带来很大的麻烦。企业家可以是自信的,坚毅的,行动力强的,但也必须是兼听的,柔软的,依靠系统的,尊重生态的。

关于企业运营的方向和现实,我们经常很难鉴定到底是老板对还是员工对,他们事实上就是企业在运营过程中的两个方面:理想与现实!

今天零售业其实出了大量企业战略方向正确、但是结果不好的案例,背后的原因值得思考!它涉及企业的文化动能问题,为什么有的企业总是在折腾?为什么有的企业比较容易出黑?为什么华为经常能够创造领先?这背后有很多心智,但底层是企业家的价值观,这点很重要。2024年联商东来总裁班活动一定要企业掌舵人参加,也正是因此。如果企业家没有正确的底层,再多的成功学的讨论,其结果都无关紧要!有人说,经营的最后要走向玄学,可能大致的意思就是如此吧!

到最后我们会发现,企业运营的思想外壳,往往是非常简单的,今天的破局,可能跟老板们的初心有很大关系。

我们会发现,我们刚开始干一件事情想的内容、一个陌生人进入一个陌生行业初步构想的内容,往往是一个行业最浅显、最本质和最难达成的内容,做超市,顾客就是要商品好一点、价格低一点、服务好一点,怎么做着做着,就成了今天的复杂呢?我们也有企业家聊到最开始创立企业的初心,到最后在现实中慢慢慢慢妥协。

我们不否认尊重现实,我们只是希望企业找到那个优秀的点,以此构建底座系统!学山姆也好,学胖东来也好学,学乐而乐也好,系统重要,初心起点更重要。

(2)优秀需要解题

王阳明说,既是一个贼,你说他是贼他也会发怒!致良知,做好,其实永远有定项。价格要便宜、品质要好、服务要好、对员工要好、与供应商要利益共享、要迎接变化、要不断创新......零售永远是这些柴米油盐,砍菜挑水。但又不是,因为源点不同。

经营需要科学,科学的尽头是哲学,哲学的尽头是神学!技、术、道、法,看企业到哪个层级。现在,可能我们要能跨越眼前的现实,清晰的定义优秀,问题可能就解决了一半!把企业“好”的终点与现实跑位画几条线,规划应该就是如此吧!

一切其实很简单,也其实很复杂!有企业家在鲍跃忠老师的新零售群里,讨论比价拼多多的事情,生鲜传奇的王卫总说:“我们做了一个比价系统,我们常规商品照拼多多的可比商品执行,影响8%的毛利率,但是拼的是最低价(包括他们大日期的),我们的毛利率依然可以维持到20%以上,不是不能拼,就是没有下定决心!”决心很重要,大家心智的确定性很重要。

(3)收缩是很正常的战略

开工不久,大润发超市在四川德阳、江苏镇江以及湖南株洲的门店相继传出了闭店的消息,2023年,钱大妈、谊品生鲜、兴盛优选、朴朴、盒马等很多昔日扩张的王者,近年都选择收缩,这也是当下无法回避的方向。那些效率低、效益差的门店和区域市场,不是你想不想坚持的问题,如果过去环境好的时候店就不行,今天更不行,不如早点把它关掉,断臂求生,也是一种积极自强的表现,也值得庆幸,因为那代表企业还能撑住,大部分人的利益还能维持。而如果有企业把困难店释放出来,内部有人死地后生,那就更伟大了!

今天许多零售公司,确实把主体收缩回到了其发源的区域,如兴盛优选仅剩湖南、湖北和江西三省、钱大妈回缩到华南等核心区域、谊品生鲜重点依靠重庆、成都及合肥三个核心城市,这是一种本能,也从另一方面昭示着中国零售企业的方向:就是在密度足够的区域内,向“做强”而不一定是“做大”的方向走,那些动辄一年要开几百家上千家店的企业,最后似乎都要为虚胖增肌买单。

(4)整合成了小概率事件

过去,我们多次判断中国零售企业还有更大的整合,但现在我们收回判断。过去十多年发生的很多整合,鲜有成功的。眼前的现状是大家气息都差不多,似乎谁也没有能力整合他人,最后还是交由市场来决定。所以,从这点判断,在实体领域,国内市场太大了,大到在一个省区做强都不容易;所以,选择在一个区域里把自己做成一个优秀的、强大的系统体,往往比扩张战略更为实用。

总结近10年的市场现状,我们可以有这样的初步结论,以现在的零售经营控制水平,除去数字平台,大部分实体公司无法达到全国控制的水平,新零售也罢、智慧零售也罢,当下的现实是能力还支撑不了梦想。所以,胖东来选择坚守河南区域,应该是一种真知,那些戏说胖东来走不出河南的人,并不一定理性!也许未来随着AI、无人化等技术手段的提升,企业的控制力可以不断的扩充,结合环境支持,全国布局才会成为真正的现实。

02

从点到系统

“这个世界所有的道理可能都是错的,只不过有些道理,在某些时候比较有用而已!”,点与系统,可能更适合这个时候。

(1)用小行动创造大改变,用局部改造整体

这是最近几年一直比较流行的生活解决方案,对企业也应该如此。面对当前已有的巨大存量,行业指教再多“应该怎样怎样”都只能是控制幻觉,不管是盒马还是永辉,实际转型谁都不会轻松,都只能从小行动、局部点找切口!未来企业殊途同归的,可能不一定只是低价,肯定是2-3个强点支撑起来的系统,而这2-3个强点,就是我们小行动的支点。

今天,我们都能记得拼多多的便宜,而支撑拼多多的大数据、极致的拼团模式更加底层,今天,“低价+”or“+低价”,其实是决然不同的路。“低价+”公司少,拼多多及乐而乐这样的折扣店可能是;而“+低价”像抖音、盒马这样的更多。在已有品质心智上+低价,要靠背后一系列的动作对冲内外心智:它会在作业模式上,让内部人产生认知混乱;也会在营销输出上,让用户产生认知冲突;如何不失调性的、比较和谐的把“低价”这个要素放进去,是当前很多企业要解决的问题。就像盒马CEO侯毅说的,把好货卖便宜才是“本事”。

从这个点上来说,转型时期的很多企业,CEO们的重点可能不是低价,而是在低价战略实施过程中,还能保住过去“+低价”的灵魂。

在企业的零售价值链中,我们自己可以从哪个点击穿呢?

(2)价格这个破局点

今天价格已经成为最亮的点,价格背后支持的是供应链,供应链背后支持的是协作生态,协作生态背后支持的是企业的商业模式。

今天,商业第1个必须要去公关的事,就是链路脱水:从多层模式进入双层模式,或者最低三层模式,即工厂→消费者,或工厂→零售商→消费者;不管选品能力如何,最大程度的去中间化成为必然。

如果舍九取一,可以把现金采购作为企业变革的核心点。这代表企业要回归到商品力上,代表要跟资源建立平等、高效的更高维关系;如果企业的现金流有困难,那么也应该在战略品类上实施现采,这代表企业有能力去掌控周转;再不济,也应该有7-15天的账期约束。

过去大卖场收取通道费用的盈利模式是零售的桎梏,今天可能账期也是,许多企业的账期从现付,到7天→15天→25天→30天→45天→60天,核心不是你收不收钱的问题,而是对供应商利益的轻视会让企业失去本质能力,对很多企业来说看似有保障机制,而实际上是一副“春药”。

如果不行,就只能熬、耗,优秀很难。我们建议一些亏损的企业,干脆把亏损搞得更大一些,通过资源切口,真正升级商业模式,那样,市场最终会给回报。山姆和胖东来的案例说明,消费市场不是没有需求容量,而是顾客愿不愿意对你释放这种需求。

当然企业还有其他的破局点,比如品质:它只是需要我们回到正常的轨道上,把全链路质控做起来,经得起曝光;比如服务:把整个购物过程做扎实,把基层的能动性调动起来,把购买放心,这个心智真正建立起来。

我们也可以是一些区域、一些店、一些品类、一些单品,让点,撬动大循环!

(3)一切都该交给时间

阵痛、发烧一定会有的,行业媒体会放大当下的困难并发症,但是每个企业会有比我们认知更强的支撑系统,不管是员工、供应商还是顾客,都有一定的能动性,对企业来说都是现实的资源盘。企业如果价值观导向是对顾客好和对员工好,一切都还有调整的机会;形势是不好,但经营的基本盘还在,对比十年二十年前,我们的资源禀赋和抗风险能力,肯定是更强的。

但我们仍然要控制事态发酵的方向,要在基本盘中,植入美好,所谓长期主义,从来不是指熬的时间长,而是我们对“主义”坚持的强度和厚度,最后在时间轴上形成大势能!固守也好,转型也好,发展也好,优秀,没有一蹴而就的。

胖东来的成长也是经历了一个过程,然后再成为今天的体系!

来源/混沌学园郁金星《胖东来:幸福企业进化之路》

而山姆中国,从1996年首家店落户深圳,也将近蛰伏了20年,2003-2004年,由于没有足够多的会员支撑运营,昆明和长春的山姆会员店还曾被改为沃尔玛广场,2004到2010年扩张几乎陷入停滞,到2011年也仅开出6家店,一直到2019年才迎来了转机。

今天我们看到很多企业的难处,是过去积弊的加速释放;我们的门店也是如此,我们没办法期待一两次促销活动,一两个点的小动作就能够让顾客立即返回,从点到系统,一定要有时间的力量。

03

建立一套系统性的反馈机制

今天人工智能非常强大,从监督学习、无监督学习到强化学习,反馈是一种极其关键的技术,更是一种思维方式。所谓系统,核心建立了一套输入、输出和反馈机制,反馈越对等,效能越强大。

而当下的零售时局,对很多企业的反馈就是没反馈或弱反馈。采购用心用力的谈判、组货,员工辛辛苦苦做的陈列调整,但业绩没反应,甚至下降的,付出经常性的没有回报。

而到执行层,由于怕被骂,便陷入不停的分析、做PPT、开会和报告中,企业整体的信息流,变成了因为业绩不好而全员追责的单向反馈中;老板一通骂,中层媚上,员工不说话,最后经常变成企业掌舵的人自己不喜欢听实话,觉得下面人都是XX,只有自己最厉害。老板的心性,最后传达成了企业的文化属性。

(1)面对现实,是第一种反馈

用目标欺骗现实,用现实批驳能力成了许多企业的压力循环,特里.莱希在《赢的真相:乐购成长为世界零售巨头的10大关键》一书中,列示了他主导乐购变革的策略:第一个点就是面对真相!承认被竞争对手分流、周转偏慢、数据下降、形势不好,员工不会把企业怎么样,可能会激发有更多的责任;而“甩锅”“比对”“贬低”等暴力沟通,并不会令企业更好,越是面临形势压力,可能企业越加需要沟通友好,就像长征路上,好的信念是大支撑。

(2)建立小确定,是第二种反馈

把宏观形势不好,定义为商圈多少用户流失,客单价低了多少;全力去定义低价要低多少,供应链要积压多少空间;全力去探索什么是有意义,有效率的;顾客到店,到底哪里不爽不顺;商品,到底哪些不好......

企业家们对企业现实知道,但由于在现场沉浸的时间太少,往往缺乏对某些问题和价值感知的强度;在市场困难的阶段,感受敏捷性并无益于问题的解决,长时间的现场沉浸和1%的确定性改变才会。

亚马逊有个不成文的规定:每位新入职的管理人员都需要在半年内去客服中心(或者仓储物流中心)当一天的客服代表(或者快递员),亲自接听电话,处理用户投诉,或帮助用户解决问题,并挑选那些与自己岗位相关的问题,带回去研究和寻找深层次的解决方案。

我们的反馈最重要的应该只有两层,一是顾客对服务,二是员工对管理,要建立对零售商品、服务和员工的基本正循环,没有这样的机制,任何企业都不会长久。

(3)激励,是第三种反馈

一到店就是骂人,一有问题就是罚款,员工给的回馈只会是管理者一不在店就偷懒,一不顺心就磨洋工。把目标、奖励、强化用起来,实体也能智能;赞赏文化,也可以是零售的资源。

从严格意义上说,2024年才刚刚开始。春节过后,销售会有阶段会更惨淡,企业也真正有时间,可以静下心来,构建和落位自己的点线面。要理想主义,也要实用主义;要点的突破,也要有系统性,零售业旧城改造,未来只有建立优秀系统这一条路,2024年继续努力生长吧!

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