前置仓为何死灰复燃？
出品/零售商业财经
作者/吕鑫燚
摆脱“真伪命题”之争的前置仓模式，近来又成了各路玩家眼中的“好生意”。
前有叮咚买菜发布第二季度财报，GMV实现62.2亿元，同比增长16.8%，净利润更是达到1.03亿元，同比增长近13倍，实现了2021年来最高单季净利润水平。
后有美团旗下“小象超市”宣布，今年二季度开设了超680个前置仓，其中有550个位于北上广深四大一线城市。无独有偶，美团旗下酒水即时零售品牌“歪马送酒”自2021年6月上线至今年8月，已开设超800个前置仓，且计划在年底前增至1000个。
随即而来的还有，盒马将于上海重启（4年前放弃的）前置仓模式，为消费者提供3公里内最快30分钟送达服务；大润发M会员店也于近日透露了加码前置仓、门店仓的消息。此外， 丝芙兰、无印良品、海澜之家、名创优品、优衣库等零售品牌则通过美团闪购、淘宝小时达入局，由此释放了一线品牌“以店为仓”大幅提升即时零售比重的信号。
在实打实的业绩增长面前，前置仓“真伪命题”不攻自破，从早期创业先锋“烧钱试错”铺路，到山姆等零售企业大规模入局；从“做给VC看”的伪生意到成为零售企业获取增量的“必答题”；从亏损严重的生意到交出盈利答卷，越来越多的零售企业在商业模式上与“前置仓”相结合，这也预示着即时零售进入相互助力的正循环阶段。
如今业内人士不再盯着业态的“必要性”大做文章，而是转向了探讨如何将前置仓的生命线拉长。从当下行业格局来看，前置仓三大阵营（店仓一体、店仓分离、有仓无店）都在各自模式中探索出了一条最优路径。
01
突破点
新客流量、活跃度、复购率
将时间拨回2022年，前置仓先行者“每日优鲜”轰然倒塌，四年烧光142亿的“成绩”，似乎再次验证了前置仓是即时零售趋势下最难的模式之一。
彼时业内主流观点认为，用户数、客单价/毛利率、履约成本，三者构成了前置仓模式的“不可能三角”，很难同时实现用户数多、客单价/毛利率高、履约成本低；但如果不同时满足的话，也意味着前置仓模式无法盈利。
图：前置仓模式的“不可能三角”
其原因为，前置仓在传统模式中位于偏远地区的“城市中心仓”布局基础上，以“加密”的打法，选择更多、更靠近消费者集中的社区点位，覆盖周边3到5公里。商品从中心仓配至前置仓后再根据订单情况由骑手完成配送，最快履约可压缩至30分钟。
前置仓多了一次商品配送环节，增加运输成本提高了损耗率，同时为了追求辐射更大规模人群，建仓成本也在节节攀升，更短的时效又推高了“最后一公里”的履约成本。
根据每日优鲜财报，2021年，公司总营收为近70亿元，同比增长13.3%，但运营成本却高达108.12亿元，同比增长近40%。另据华泰证券测算叮咚买菜2021年的单仓模型，前置仓的租金占比2.7%、配送9.8%、前置仓人工5.2%，以及大仓租金分摊11.1%、水电折旧1.2%、大仓分拣/物流7.4%。
2021年的财报数据直接掀开了前置仓模式的“遮羞布”。但此题并不是完全无解，成本高和损耗大可以通过订单量“打平”，只要消费者习惯该模式，前置仓仍有大展拳脚的空间�；┲と馑�，单个前置仓订单若达1500单/日，客单价达75元，在不考虑管理和研发费用的前提下，有望实现0.4%的经营利润率。
图源：艾瑞咨询
彼时业内玩家也深谙此逻辑，但在快速跑马圈地阶段中，大多数玩家选择向新用户“要”订单量，通过大规模补贴和营销扩大用户池。2020年前后，每日优鲜首单用户的获客成本为30元-40元，想要培养用户稳定的复购率，需连续下单6次，拉新留存成本需要200元。
不过新用户增量不稳，且获客成本（包括线上流量以及线下地推费用）又是一道难题，因此订单量最理想的来源还在于复购，叮咚买菜创始人梁昌霖也多次强调复购率最重要�！按蠹一峋醯昧髁亢苤匾颐侨衔垂郝首钪匾�，只有用户需求生生不息�！�
进一步讲，以提升商品力为前提的“复购”才是前置仓模型跑通的“内燃机”，这也是如今前置仓能够“死灰复燃”的核心原因。
如今市场环境和2020年相比，前置仓的成本难题依旧存在，损耗大的痛点虽可以通过更精准的数字化手段预判，降低损耗率，但也尚未解决根本问题。唯一的变量就在于用户逐渐习惯了“万物到家”的即时消费模式。
这一点通过叮咚买菜的财报也能看出，今年第二季度叮咚买菜高管在业绩会上披露，该季度月均下单用户数约730万，同比提升11.7%；每用户月均收入较去年同期提升6%，其中来自会员的月均收入达到500元以上。
目前深耕江浙沪地区的叮咚买菜，已经牢牢掌握该地区消费者的“心智”，用户下单频次的增长带动了品牌前行的速度，由此向供应链要利润，从而实现规模增长。
回溯过往，经过多年的演变与试错，前置仓的先行者们虽已不在江湖，但留下了新的玩法和探索空间。经后来者因时制宜后，前置仓不再是伪命题，而是能够逐步得到消费者价值认可的商业模型。
02
三大阵营
“店仓”融合互补的新生态
从经营主体来看，前置仓可分为平台仓和自营仓。平台仓是指，前置仓商家在第三方即时零售平台上开设线上门店，自主管理线下仓，典型代表是美团闪电仓商家。自营仓则是，前置仓商家自营即时零售平台和线下仓，可具体细分为两大类：一是以小象超市、京东小时达、朴朴超市为代表的即时零售平台资源前置仓模式，二是以山姆云仓、永辉全仓为代表的拥有线下仓库的零售商自建线上平台模式。
图源：《2024即时零售前置仓创新发展报告》
若从“店与仓”的视角切入，那么目前前置仓牌桌上留存三大阵营：店仓分离、店仓一体、有仓无店，且玩家们在各自模式里寻找更适合自身“打法”的同时，也给外界塑造了一个能窥探全模式细分迭代方向的窗口。
以“店仓分离”阵营为例，该模式最具有代表性的玩家为山姆，其业务内核是“店仓协同”。即通过门店销售数据制定前置仓货盘，最大程度降低损耗，基于门店用户流量带动前置仓销售频次，再通过前置仓养成的消费习惯，反哺给门店增加用户粘性和生意增量。
2018年，山姆在国内市场试水前置仓模式，其货盘和门店相比更为精简，门店SKU在4000个区间，但是前置仓只有2000个左右，主打高频生鲜、鲜食、食品、快消品等品类，提高动销。
从成本来看，据资料显示，目前山姆在国内有330个前置仓，山姆单个前置仓投入30万元左右，单个前置仓只有1到2个自有员工，其他员工都是第三方外包，人工成本做到最大程度降低。
山姆的商品结构特性导致其客单价较高，自身品牌力和会员体系又能撑得起复购频次，因此山姆具备“玩转”前置仓中“店+仓”双布局经营模式的基础。同理可得，该模式只适合类似山姆等拥有较高品牌知名度且目标客群购买力强、会员增长势头稳健的零售企业入局。
大润发M会员店的布局亦能佐证这一点，据「零售商业财经」了解，M会员店扬州店第一天开业时就同步开通了线上业务，嘉兴店线下还没开业时就已提前4个月开启线上业务。此外，扬州店在门店7公里外落子了前置仓，随着门店会员规模的增加，未来M会员店还将持续布局前置仓。
某种程度上，大润发门店即可视作前置仓的一个点位�！暗瓴忠惶濉辈唤鼋档土饲爸貌致涞爻杀荆匀坏降甑目土饕步徊浇档土怂鸷姆缦�，这也是该模式被视作前置仓“最优解”的原因之一。盒马、京东七鲜、永辉、物美等都为该模式的代表。
“店仓一体”是以最小成本撬生意增量的经营杠杆，其本质是零售企业全渠道运营的阶段性产物。“店仓一体”看似只是简单的加法，增加线上渠道业务，但长远来看，其真正的挑战是，如何重构到家和到家业务的组合以及重构后端供应链。
早在2015年，物美便开始推动店仓一体化业务，2020年才实现全部门店铺设店仓一体化。物美表示店仓一体化首要考验的是后台系统，对人员、场地、物流等成本控制要求较高，成熟的后台系统需要多次试错、调整。
但“店仓一体化”的线上业务，更偏向单纯的“增量”，由于门店和仓重叠，导致其辐射范围本质相同，难以通过线上业务反哺给线下。此外，线上业务的便携性还容易“喧宾夺主”和线下业务互搏。
不过低成本的入局方式，让店仓一体孕育了一股新力量，即名创优品、优衣库等品牌入局，扩大了前置仓品类边界，扩容了业内玩家类型。
这类品牌本就拥有固定客群，店仓一体的模式能提升运营效率，和第三方即时零售平台合作，还能进一步降低履约成本，属于“四两拨千斤”的转型。
最后阵营为“有仓无店”，这是前置仓最初形态，也是当初最饱受诟病的存在。但经过供应链调优和用户心智的培育，代表玩家叮咚买菜、朴朴超市都传来了捷报。
由于没有自带流量的线下门店，有仓无店在用户侧推进更难，失去了前行的重要必要条件，这也是当时每日优鲜等面临的困境。其解法也十分简单，通过向供应链要利润，辅以数字化系统更精准调优货盘，再以复购频次提高动销，形成正向飞轮。
此前，“有仓无店”更适合生鲜电商，一来生鲜高频刚需的特性为复购提供了保障；二来，生鲜本就偏即时性，与大众购物消费习惯天然相同。
图源：艾瑞咨询
但随着用户教育的普及，以及美团、饿了么等平台大力开展即时零售的风头正盛，“有仓无店”模式迎来发展拐点，品类进一步扩容。
首先，美团、饿了么以闪电仓入局，密集的闪电仓点位为商家搭建舞台，目前已经涌现了第一批成熟的线上便利店业态，以飞象便利店（哈尔滨分仓）为例，2024年初，在售商品SKU4500个，日均订单400单左右，单日峰值突破572单，上线营业16天成为商圈便利店人气榜第一，上线50天突破万单。
此外，美团还推出小象超市，以平台自营模式为锚点，叠加自有品牌提升商品力，迅速打开局面。今年1-6月，小象超市在上海地区的线上消费订单量和用户数同比增长30%以上。
值得注意的是，当具有履约能力的平台下场帮助商家做大蛋糕时，其带来的不只是流量入口，还有平台配套的履约能力以及数字化能力。前者能让商家有底气选择租金更低、面积更大的点位，增加SKU提高销量；后者能更深入洞察商品销售变化，及时调整规避库存风险。
单纯从模式来看，“有仓无店”模式基于配套设施成熟，其可复制性更低，生命线更长。而“店仓分离”则门槛最高，仅适合全能玩家。各自阵营有着不同解法，也承载着不同体量、类型企业布局前置仓的不同诉求。
03
卷土重来的新挑战
虽然前置仓的基本模型已经跑通，但随着市场教育逐步渗透，整体业态愈发成熟，新的挑战也随之而来。
对于“店仓分离”和“店仓一体”玩家而言，其重要议题为，让线下值得逛。线上的业务增量，自带即时性和便捷性，当消费者习惯足不出户能买到相同品质的商品时，线下门店的意义就为给消费者一个进店理由。
再细分来看，“店仓分离”的山姆，其线下门店自带“打卡属性”，且现场试吃和餐吧业态的加持，在场景打造上让消费者愿意游逛。而且山姆本就主打大规模集中度较高的采购场景，购物频次对其影响不大。
“店仓一体”玩家也在逐步加码线下，例如前不久物美超市增设“食堂”，并喊出年底前将拓展至20家门店的目标，以餐饮为引流，提高线下客流量。据悉，在食堂业务亮相前，物美中关村店餐饮档口每天销售额只有三四千元，自该食堂试营业一周以来，单日用餐客流已达500多人，餐饮销售额增长至上万元。
“店仓一体”的另一股力量——品牌方，则通过体验感夯实线下的竞争力。以优衣库为例，其正在逐步关掉低效门店，在核心一线城市开大店。今年初，优衣库在武汉开出城市体验店，除了售卖衣服外，店内还增设了花艺等业态让门店更具可逛性。
由此可见，有门店的玩家，在通过前置仓挖掘业务增量时，不能一味地打磨线上业务的加法。而是在“店仓协同”下，尽可能地保留线下的特色。
而对于“有仓无店”的玩家而言，其挑战分为两方面：商品力、点位。
首先，“有仓无店”的模式中，品类已经从生鲜、快消扩容至服饰、3C等。新玩家不断入场带动了商品品类逐步增多，常规商品不再具有竞争力。只有具备“人无我有、人有我优、人优我特”的商品力，才能从同质化的商品中“杀出重围”。
这也是小象超市推出象大厨等品牌、叮咚买菜上线蔡长青、叮咚好食汇、叮咚王牌菜、拳击虾、叮咚大满贯等20多个自有品牌的核心原因。唯有商品本身具有吸引力，才能带动复购频次。
这条脉络的本质和线下零售企业迭代相同，当商品不再稀缺，只有自有品牌才能增强竞争力，并降低运营成本。
而对于主打“标品”的线上便利店而言，其难以讲出特色商品的故事，只能通过动辄5000+的SKU来弥补短板，走不了“特”就走“全”。
其次，从点位来看，当玩家越来越多之际，谁能占领更优点位，触达更密集人群聚集地，谁就能降低履约成本提高经营效率。并逐步培养周围消费者的下单习惯，拿到更多订单量和复购率的“主动权”。
将视角放大，从整体前置仓业态来看，各方势力的加码下，市场步入成熟期的显著特点为分工愈发明确。行业度过培育期、完成从0到1之际，也预示着未来鲜少能出现拥有综合力量的“新黑马”，强者恒强的马太效应将显。
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