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本文为未来食餐饮战略咨询创始人余奕宏在“2025中国餐饮产业节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

我今天演讲的主题是“破局——重构门店赢利模型”，接下来我会围绕三大点来具体分享，分别是困局、乱局和破局。

餐饮生存结构巨变，

企业越大，压力越大

第一点——困局。

中国餐饮开店率是全世界第一，关店率也是全世界第一，为什么？困局的本质是什么？

线下“衣食住行”只有“食”的创业门槛最低，普通人花10万元到100万元都可以入局，可谓是“千军万马过独木桥”，这样的情况放在发达国家或地区是不可能的事。

一方面餐饮产业持续发展，另一方面，个体户还可以进入。

困局的本质是餐饮生存结构发生了巨变，就像小行星撞了地球，破坏了地球的臭氧层，所有生物都感受到压力。谁的压力最大？越大的企业压力越大，因为船大难掉头，它对“空气”“资源”的要求更高。

从具体的赛道来看，快餐的困局是什么？

快餐是高度依赖流量的生意，对于做快餐的人来说，所有人都可以跟你竞争，便利店、纯外卖店、正餐店、火锅店都可以抢你的市场，它们都想把午餐时间段的生意补上，于是通过一些套餐组合、外卖来竞争。

快餐一整天的生意里也有“淡季”，大多数做米饭快餐的店，就是中午两小时有生意，到了晚上就没有生意了。粉面店稍微好一些，因为它还有一些休闲时段的生意。

快餐一周的生意也有“淡季”，如果开在城市CBD，周一到周五生意很好，周末没人了；如果在社区店，周一到周五生意少，周末才有人。

小吃的困局是什么呢？

这两年，很多小吃品牌都在想办法让自己更刚需，否则覆盖的时段太少了。小吃严重依赖门店的流量，因为非刚需属性，生意会被茶咖蚕食，位置稍差一点生意就更惨了。与快餐一样，小吃也是一周、一天的生意都有“淡季”。

正餐的困局呢？

很多商场的正餐店，最大的困局是租金对不起流量。中国的商场已经过度饱和，而且过度同质化，但是租金年年上涨，这是由供求关系决定的。商场周一到周五的流量基本上是周末的1/3到1/4，也就是说，花同样的租金，成本是大幅上升的。

正餐和快餐的边界正在打破，未来会有更多像米村拌饭一样做小正餐的品牌。

现在，正餐的价格已经从过去的七八十块钱向四五十块钱下沉，在一些边缘的地方正餐的价格已经下探到30、40元。除了请客吃饭，将来正餐这个业态可能会不存在，或者说急速萎缩。

大酒楼的困局呢？

大酒楼面临宴请市场的惨淡，其他方面也与正餐的情况类似，所以我的建议是一定要少开店，不要再扩张了，因为这个业态整体的大环境已经不存在了。

总结来看，未来餐饮企业要做到八个字——消灭淡季，效率拉满。消灭一周、一个月甚至一年当中的淡季，然后要把门店的产能拉起来，提升效率。只靠某个单一时段、单一场景或者单一季节，很难活下来。

大企业驱动价格战“清场”

第二点——乱局，全行业陷入低价中。

价格战是所有行业的必由之路。巨头只有靠价格战，才能把门槛拉到让普通创业者无法进入的程度，这样你就没有办法在它旁边开餐厅。

我在内江看到一个火锅品牌——之了火锅，五、六十块钱的客单价，有“海底捞式”的服务、“海底捞式”的配套赠品，当然它的服务做不到海底捞那么好，但五十多元的客单价，在内江开了4家门店，你有没有能力在它旁边开一家差不多的火锅店呢？

所以，大企业驱动价格战来清场是必然的，海底捞把价格从120-130元下沉到100元以下，乡村基已经开始做9.9元的套餐了……

散户盲目低价搅局其实不可怕，因为散户进来打低价就是送死，他们既没有供应链能力，也没有运营能力、更没有总成本领先的能力。

第三点——破局，就是要重构门店盈利模型。

今天中国谁还在赚钱？米村拌饭、南城香等等，它们为什么还能增长？原因只有一个，就是转变了经营思路，开始全心全意以用户为中心。

我的公司叫未来食，我独创了一个“从窄少少到宽多多”的盈利模型。

第一，从窄客群到宽客群。过去二、三十年餐饮是高增长的，餐饮店服务的是窄客群，客群越精准越好。进入人工智能时代，客群要越宽越好，因为你的服务能力变得越来越强了，窄场景活不下去。

第二，从少时段到多时段。未来大家会走向全时段，百胜和麦当劳十年前开始布局，比如卖6块钱的早餐。

第三，从少场景到多场景。以紫光园为例，从“一店六开”到现在“一店八开”。原本做正餐的餐饮店，不代表只能做正餐，还可以做快餐、外卖、外带、社区团购等等。顾客在哪里，就应该去到哪里，这才是未来餐饮经营的思路。

我讲一个学员案例，在四线城市，一家60平的面馆，日均营收3万元，如何实现呢？它做24小时面馆，用“面+小砂锅或者小火锅”，覆盖早、中、晚到夜宵的生意，毛利率有45%-50%。这家面馆一碗牛肉汤面卖6.9元，加吊龙的牛肉面卖16.9元，一天可以接待1000多个顾客。

重塑单店模型，

追求质量而不是数量

接下来，以我在2020年服务的品牌——如意馄饨为例，讲讲如何重塑单店模型。

如意馄饨一开始的产品只有10个大馄饨，有18款，结果我和老婆去吃，我10个吃完了，她吃5个就不下去了。我跟老板说，你这个馄饨太大了，对于男性来讲没问题，但是对于女性、儿童还有老人来讲，根本吃不下。所以你不能只做10个大馄饨，也不能只做18款大馄饨，你得做中馄饨、小馄饨。

我们是如何帮助如意馄炖做调整的呢？

首先是调产品结构，对应的是用户需求、场景、客群。我帮它把大馄饨砍到五、六款，做了鸡汤口味的小馄饨，专门服务儿童。

调完之后，这家店附近的顾客说“早就应该变化了”，这也是为什么要有消费者洞察。因为有时候，顾客并不知道该怎么去表达自己的真实需求，他不专业，餐饮老板必须得深刻理解用户，知道用户需要什么，如何帮他实现。

如意馄饨以前还卖“馄饨+凉菜”，同时还做米饭，但是卖得并不好，对加盟商是负担，也伤害了顾客。

我们帮它改成“馄饨+鸡排+柠檬茶”，变成了一个完整的组合，相当于肯德基的汉堡、薯条、可乐的组合，结果大卖，几乎桌桌必点，创造了全新的用户体验。改了这个套餐以后，如意馄饨同一家门店，一天的营业额从2000元涨到一万元。

调整之后，如意馄饨也从单一时段到多时段经营。它以前妄图跟面条、米饭抢生意，但馄饨是比较弱势的品类，凭什么跟面条跟米饭去抢刚需时段，再加上大馄饨是冻过的，煮一碗要七分钟的时间，怎么可能抢得过别人呢？

当年，如意馄饨能开1000多家店的原因只有一个，就是市场严重供少于求。今天，它原本的门店模型在市场上是没有竞争力的。

调整完门店模型后，如意馄饨前不久上了一款铺满牛肉的牛肉面，卖19.9元。现在在城市里吃牛肉面最大的痛点是什么？一些兰州牛肉面馆，一碗面卖20多元，牛肉片越来越薄。大家都想着省成本，但这样做节约的不是成本，而是利润，你在跟顾客争利益。

过去5年，如意馄饨没有增加门店数量，现在还是1600多家，但利润创新高，这就是模型的威力。

未来，餐饮企业不要追求门店数量，而是要看质量。如果门店没有竞争力，光有数量有啥用呢？

消灭一年的淡季，

从消灭一天的淡季开始

再讲一个大餐饮的案例——蒙亨·蒙古包餐厅。

大酒楼其实活得很痛苦，投资高，各项成本也高。从门店模型来讲，只要店开大了，所有投资成本都变大，动线也变长，一切模型都已经破坏了。

蒙亨是30年老字号，一年中，有10个月淡季，只有2个月旺季。因为它的门店开在乌兰察布，那个地方有火山，每年到了相应时节，就有游客去看火山，其他时候就没人去，所以，蒙亨的生意要靠本地居民。

蒙亨的门店有2000多平，面临的问题很多：四线城市的包厢难翻台、本地同质化竞争、老店老牌老化。

我们帮它做了一些调整。

第一，一店赚全城，五年甚至十年之内不开第二家店。什么叫“一店赚全城”？这家店要火爆到全城的人都来这里打卡吃饭。这家店现在每年3000万营业额，将来通过短视频直播等形式，每年能做到5000万。一家店干5000万，和开两家店，每家店2000万营业额比起来，利润是完全不一样的。

第二，消灭一年的淡季从消灭一天的淡季开始。比如龙虾品类，很多人做龙虾总想着消灭冬天的淡季，其实是应该消灭一天的淡季，这样你的组织能力才能培养起来。夏天躺着赚钱，到冬天组织能力就能长出来了，这是不可能的。你必须先消灭一天当中的淡季，然后组织能力、运营能力起来了，才可能消灭一年的淡季。

蒙亨这样调整之后，结果就是旺季能够接得住客流了。以前旺季，一天五万营收就忙得不像样，现在一天做十万营收很轻松。旺季能接得住客流的同时，淡季也有利润。

蒙亨现在淡季的毛利等于净利。因为淡季的成本早都已经花出去了。如果没有营业额、毛利，那个时段就是浪费的，当淡季的毛利成为净利，想象空间就大了。

为什么我们的餐饮店和肯德基、麦当劳相比差得远？人家早就开始全面转型，做“无边界餐厅”，门店只是一个交付场所，顾客可以在任何平台上买到肯德基、麦当劳的券，然后到店消券。

门店模型和效率之争才刚刚开始

最后来说说我们未来食的增长原则。

第一，一切以用户为中心；第二，解决顾客的问题。

这几年，我深入服务企业发现，绝大多数企业99%的会议都是无效的，因为讨论的都是自己的问题，怎么提升毛利率、提升翻台率，这些都是餐饮老板想要的，而不是顾客要的。你想自己全是问题，想顾客才会是答案。

第二，提质量、增效率、降成本，企业要是能把这点做好，就能够穿越危机。

我有一套打法叫做“人心红利打法”。为什么今天平台牢牢占据了消费者的心智，很多人去餐厅前，先要上平台搜一搜，或者看到想吃的餐厅先收藏起来，下次去。不是因为平台卖得便宜，而是因为理解用户。

中国餐饮全面迎来质价比时代，顾客既要又要还要，他们口袋里面没钱，但要求没有降低。

苹果手机年年迭代升级，价格没有大涨过，即便如此，在中国的销量还在不断下跌，根本原因就是迎来了质价比时代。

今天的中国市场，要求产品更好，但是价钱必须跟以前一样。比如肯德基最近在重塑产品，推出了鳞片炸鸡，现场裹粉现炸，就是为了做出烟火气，做出更好的产品。必胜客也把价格调下来了，以前的团购套餐是150元两人餐，现在79元的套餐够三个人吃。

这种情况下，餐饮老板该怎么做？

第一，开店质量比数量更重要。老板不要去想明年要多开几家店，想想现在的店如果能做到营业额翻倍，利润相当于开五家新店。现在开店，一家店亏的钱至少要用三家盈利的店来抵。

第二，低毛利、中客单、高翻台。餐饮门店如果还在做60%、70%的毛利率，就是在给竞争对手留机会。我了解到一些餐饮店已经在做20多元的小正餐了，小炒黄牛肉只卖19.9元，这就是中国餐饮的未来。稍稍研究一下百胜、麦当劳就知道，我们的门店效率实在是太低了。在中国，门店模型和效率之争才刚刚开始。

最后，餐饮老板要注重六个效率：坪效、人效、时效、品效、客效、能效。

中国餐饮，过去十年是“文科生的十年”，做品牌、做流量、做传播、做公关。未来的十年是“理科生的十年”，我们进入到人工智能时代，人工智能的本质有两个：极大提升人类的生产效率；一切为结果负责。

什么样的时代就应该诞生什么样的老板，什么样的时代就应该诞生什么样的品牌，否则你无法活下去。

我也要转型，这是我自己总结出来的方法论，从“九速飞轮”重做门店模型，从品类到口号、到信任、到爆品、到结构、到价格、到会员、到选址、到投资，最终形成一个锋利的门店模型。

未来中国餐饮业就是，1%的企业赚80%-90%的钱，新茶饮那么多品牌，实际上能挣大钱的、持续增长的品牌寥寥无几。

怎么实现持续增长？一店顶十店，轻松复千店。就是你的一家门店，必须是别人三到五家甚至是十家店的利润，才能够穿越周期。