出品/联商网

撰文/袁则

德弘资本掌控下的大润发，正在加快整合动作。

日前，据内部人士透露，大润发将裁撤华中大区，五大营运区变为四大区，即华东、华南、华北与东北，原华中区50家店分别划归华东、华南、华北。此次调整是为了组织整合提效并更好服务顾客，期间门店运营一切照常。此前，有传言称东北区也会合并，但目前看消息不实。

而有大润发内部人士还透露，管理上，店仓合一的门店也将无底薪计件，降薪20%。一切似乎都是在营运上挤出水分，在业务没有突破之前，“省”，仍是当务之急。

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延续性的降本增效

在5月20日晚间，大润发母公司高鑫零售发布了从阿里巴巴剥离出来后首份年度业绩报告，数据显示，2025财年(2024年4月1日至2025年3月31日)，公司收入为715.52亿元，同比微降1.4%；净利润达3.86亿元，同比扭亏为盈。

而拆解数据可以发现，在这一财年，高鑫零售毛利为172.36亿元，同比下降4.0%，下降净值7.22亿；毛利率为24.1%，上年同期为24.7%，同比减少0.6%个百分点；此外，租金收入减少0.86亿，其他收入及其他收益金额11.3亿元，下降净值3.32亿元，三项收入进项累计下降11.4亿元；而能扭亏为盈，核心是通过大幅度减少费用开支。

数据显示，本财年，高鑫零售销售及营销开支152.32亿元，相比上年减少29.46亿元，减幅高达16.2%。其中，单优化门店员工用人结构和模式一项就比上年同期减少了9.81亿元，负现金流量门店应计的减值损失比上年同期减少了11.48亿元；而行政费用为17.09亿元人民币，同比下降净值5.42亿元，同比下降了24%。

显然，“省”成了核心词，用行业术语叫“降本增效”。不过，在“节流”和“开源”两个维度上，“节流”是有限的，“开源”是未来，也会有更大的挑战。

而节流的操作，似乎昭示着行业之痛。

从现实来看，业绩的分子下滑，支持人效、坪效、费效的分母必然要受到针对，这也成了绝大多数公司的必然选择。所以我们看到当下传统零售常用的三板斧：

(1)减人。先是门店，人效向标杆门店学习，你多少业绩配多少人；然后到区域、再到总部，到财务、IT、工程等每个工种全部搂一遍，能省的省，能并的并，能兼职的兼职；总部有效率指标，然后层层下放。以致许多公司出现了极其极端的情况。

(2)缩面积。哪些可以拿出去分割，招商，增加收益；或者大店变小店，再差些直接关店。

(3)减费用。员工福利少一些，原来一些员工活动减少、薪资降一降，奖金标准调一调，然后营销费用降一降，水电费严格管控。

由此，也催生出了深度精益化、极致人效、一岗多能、时段在岗控制、员工外包等等措施，许多公司往往是上有政策，下有极致。

而上面的很多现象，往往是综合发生的。

诚然，因为难，大家才想去改变，但如何拿捏度，是真正挤出“水分”，然后保持一定的效率冗余，这很关键！否则，企业对员工省，员工对顾客冷，最后很容易走进死循环。

02

挑战在大卖场转型

对大润发来说，过去的“一站式购齐”“标准化的大店”模式，在新的时代效率下，店型和规模成了桎梏。

财报显示，截至财年末，高鑫零售共有门店505家，建筑面积约1349万平方米，店均2.67万平方米，其中65%为租赁门店，35%为自有物业门店；而概算店均，2025年店均销售1.42亿元，同比2024年概算1.54亿下降7.8%，全年考虑节假日按400天概算，日均销售35.5万，而这一销售额，目前一些超市预计用3000~6000㎡的面积即可以承载，而这也意味着在两万多方的卖场中，大量的商品和大量的物业面积是无效的，但依然需要消耗人力和物力进行维护，而业绩下滑的情况下，各方面都要省。

所以我们看到媒体发布关于大润发的文章中，能看到很多来自基层员工对「责任制」的抱怨，PDA作业、出排面、包货、线上送货、应对各种检查等。

对企业来说，这是一场模式转型需要必然面对的内外挑战。

就外部竞争来说，一、二线城市，购物中心甚至都已经过剩，大润发基本失去了聚集人流的优势，而连带的问题是线外招商店铺质量的下降，必然也会带来收入的下降；而在三、四线城市，大润发应该还有一定的聚集效应，但随着电商、折扣商业不断下沉，随着抖音、快手、小红书等移动互联网消遣方式的渗透，加上大型商业项目也在不断下沉，门店的人流优势也正不断遭遇挑战。

从数据上看，高鑫零售全部505家门店中，6.4%位于一线城市、18%位于二线城市、48.9%位于三线城市、19.4%位于四线城市、7.3%位于五线城市，一、二线城市门店数占比不足25%，而可能下沉市场的分布，还能够给高鑫零售一定的缓冲机会。

但大卖场这一业态效率未来要走向何方，对高鑫零售来说始终是个挑战！因为当前的门店结构中，大润发门店465家、大润发Super门店33家、M会员商店7家，92%的大润发卖场如何转型，压力重重。

显然，“省”会有天花板，而一旦极端，员工的对顾客的冷暴力是SOP标准无法测知的，那对企业的品牌伤害将会更为严重。

03

未来仍需探索

而对于未来发展方向，此次财报发布高鑫零售新任管理层对外做了明确。董事会主席华裕能表示，在零售行业竞争日益激烈的当下，客流是高鑫零售发展的根基。高鑫零售通过打造“天天低价+社区生活中心”模式，结合商品力的提升，优化卖场动线，提升客户体验。在做好精益运营同时，高鑫零售也将运用现代技术和数字化工具，实现成本、效率和服务的平衡。

这些表态，算是对未来情况的一般概括，毕竟，德弘资本“入主”大润发也仅有一个季度而已，从操盘其他收购项目来看，德弘资本在收购项目的操盘提升，经常以“深度投后管理+价值创造”为核心策略，通过深度介入企业经营，从治理、效率、财务、生态四个维度重构价值，最终以“上市公司并购/产业整合”实现退出，显然，未来还有很长的路要走。

从业态上看，大润发目前的有两个支点：

一是大润发Super。财报数据也显示，商业模式基本跑通，同店销售额同比增长5.9%，高于公司旗下其他业态的平均水平。未来也将成为高鑫零售新开店的主力业态。公开资料显示，大润发Super的面积在1500平方米至3000平方米之间，精选5000-8000款商品，其中超过1000款商品坚持长期低价。

二是M会员店。财报显示，高鑫零售本财年会员收入0.36亿，同比增加0.2亿元，增幅125%，增长主要由于会员店扩张及会籍数增长，高鑫零售并未披露会员店的业绩、续费率，但就新增四家会员店带来的增长而言，M会员店同样面临系列压力。

而这两部分，相对于庞大的存量，目前增量拉动作用也有限，但从逻辑上，也算是创业寻找第二曲线，未来仍需持续迭代。

从华裕能表态的策略上看，高鑫零售确定了“低价”“商品力”“客户体验”“技术及数字化工具”几个关键词，但对于大润发来说，过去这几个词一直有比较好的用户心智，如何让它们焕发新的时代活力，拥有新的门店形象载体，对大润发新管理层来说仍然挑战不小。

而对比行业里如永辉大面积关闭尾部门店，全力走品质零售路线，如沃尔玛凸显山姆会员业态，大力发展配套的前置仓，对标奥乐齐及盒马NB开社区店，大润发也需要结合自身资源现实及能力，走自己的路。

而此次大区调整，我们仍可以视为大润发进行内部优化的一部分，符合德弘资本“深度投后管理”的做法，其未来在大卖场业态上的转型，M会员店及大润发Super上的升级，可能才是核心。接下来，大润发的自我调改也一定会持续进行。

而后续如何变化，联商网将继续关注。