2008年联商网大会暨第五届中国零售业营销论坛系列报道


　　主持人：联商网董事长庞小伟

　　嘉宾：
　　国美电器CIO白虹
　　利群集团副总裁·CIO狄同伟
　　长益科技刘战
　　深圳科脉董事长曾昭志。

　　庞小伟：刚才讨论了一些可能更多是关于企业的层面，我想接下来讨论的是更加具体，我想在讨论之前，各位简单的介绍一下自己。

　　狄同伟：我是93年大学毕业分到现在这个企业，从最早做信息化到现在，一部分时间信息化和物流上，我从就业到现在，一直对零售业情有独钟，也对零售业信息化非常热衷，谢谢大家！

　　曾昭志：我是来自科脉，在这个行业摸爬滚打近十年，见证了零售企业的发展，我们也是跟中国零售企业一起发展的这几年，也是得到了很大的提升，也热爱上了这份职业，毕业的时候有机会到外面去，后来决定下来创办公司，今天来了很多的学者、专家还有各个企业的老总和CIO，我觉得联商网主办的这个对话，我也希望在这个里面得到学习，得到自我提升的机会，谢谢大家！

　　刘战：我是长益科技刘战，在13年工作当中，跟前辈学了不少的东西，也是跟零售业一起成长。

　　白虹：各位下午好，我是来自国美，97年参加工作，最早也是在供销社，站过柜台，工作一年以后，当时企业转型，后来做IT，后来在很多公司做项目、产品的研发，后来做营销，我一直做零售行业，也做过为零售行业服务的乙方，在零售行业也做过IT、业务、财务。

　　庞小伟：请利群和国美介绍一下企业信息化的演变和下一步的规划？

　　狄同伟：我们伴随中国零售业的发展，从信息化来说，我们企业非常重视，信息化也推进了企业的发展，为什么把信息化当成战略，利群从历史上来说，公私合营的产物，是青岛第一家股份制企业，成长过程当中，88年改制青岛股份制试点企业，国家对非国营的企业支持力度还是比较小的，但是我们真正开始发展，也赶上时候了，南巡讲话以后国家政策也开放了，94年开业，当时建一个百货，火一个百货。到了96、97年日子难过了，我们连锁发展，我们怎么把信息化做起来，当时做零售服务的公司，当时最早是香港的一个合资公司，做了很多东西，后来97年我们自己开始做系统，企业自己做系统非常的不容易，但是我们之所以跨出第一步，我们信息化起到非常大的支撑作用，当时我们原班人马出来以后，我们98年开始尝试进价核算，取得非常好的效果。我们通过信息化、通过不断的学习，和企业发展战略的融合，我们推动了企业的发展，我们企业的管理模式的变革，企业新的业态的发展，很多是信息化的推动，而不是我们提出来一个任务，我们企业满足一个任务去开发，我们对信息化非常的重视，信息化对我们企业也起到了非常大的贡献，谢谢大家！

　　白虹：现在国内连锁企业发展到今天，整个企业的信息化也是非常迫切，家电连锁企业还不像传统百货业态或者超市，家电连锁02年开始真正的发力，到现在也只有4、5年的时间，企业的规模扩张是非常快的，国美的话，在几年以前还是200、300家店，现在有1200、1300家店，从相对落后的信息系统，这种落后是历史造成的，不可能短期之内，在这种情况之下，在连锁企业做IT的人，当救火队长，每天忙于救火，现在连锁行业做IT的人有一个共同的感受，总体来讲，现在我们国内连锁行业或者零售行业，我们面临很传统的作业模式，我们的很多企业，现在有几十家店、几百家店，看看我们整个系统其实没有变动，还是以前那一套系统。

　　庞小伟：国美一千多家店，可能有的通过并购的方式，信息系统不一样，你们采取什么样的策略？

　　白虹：国美两三年里面并购了永乐，并购了大中等等，但是对我们来讲，到底信息系统承担什么样的角色，不管先进与落后，承担重要的任务把企业的规章和行为规范和规则保障。我们上一个系统最大的难点，不是系统本身，而是系统对人的改变，当时的情况之下，国美的规模是永乐2-3倍，如果永乐系统复制国美系统，不说流程变化，人员培训上付出2-3倍的努力。

　　庞小伟：长益科技有很多的客户，大中型企业为主，在他们IT未来规划当中，你们有什么建议和看法？

　　刘战：我解释一下，长益科技引入战略投资者，去年也是业内轰动的事情，国内IT行业，其实生存起来都是挺困难的，整个市场规模的限制，还有同业的竞争，现在价格水平远远低于价值水平，所以生存都很困难，长益科技的业绩是很好的，拿出资金投入研发产品也是有困难的，长益科技立足于为零售业提供服务，去年长益科技的领导层决定引入战略投资者，主要是考虑到公司长远的发展对系统研发的投入，长益科技研发下一代的产品，为08、09年做准备。

　　庞小伟：新一代的产品和目前的产品主要的差异是什么？

　　刘战：现在不太方便讲，还是要立足与长远的发展，要引入战略投资者，对长益科技引入战略投资者有一些微词，在联商网上有一些议论，这个只是经济活动，不要谈民族感情，咱们只是一个合作，引入了一个投资，还是要为自身的发展，长益科技目标理想，引入这个资金，然后服务于中国的零售业。第二个问题，作为我们IT供应商，随着零售企业一起发展，我认为长益科技经历了几个阶段，93年刚刚成立的时候，长益科技前身89年做过零售系统，就是PC机代替收款机，华联集团也是我们很大的客户，长益科技继承了前身的产品，当时纯粹的模拟零售业手工阶段，提不上引领零售业发展，当时把零售业的流程模拟出来，我觉得这是一个阶段，从96年开始，长益科技在新疆一个项目上，最早实现了单品的管理、进价批次核算，当时在全国也是具有领先性的，当时2001年长益科技推出了供应链的平台，整个IT系统的规划，我想IT系统规划，应该是有机的整体，核心的话，应该是交易系统。我想最大的困惑就是怎么能够面对客户比较复杂的交易规则，能够适应它的快速的变化，这样为客户提供近距离的服务，我认为行业的厂商所面临的问题，当然其他的对客户的管理，供应商的管理，我想这个大家都知道，我想谈一点，现在零售业一般都有实体店，你说网上零售，电视购物会逐渐的兴盛起来，我们也要考虑要适应这种业态。以后可能是你的实体店、你的电视购物，只不过客户登陆企业不同的界面，如果实体店，客户亲自登陆你的企业，要适应多业态的发展，多个登陆界面的管理，在多个界面上建立交易系统。

　　庞小伟：下面一个问题，我想问一下深圳科脉曾总，科脉提供的产品主要是中小服务商，这个方面你们做得非常的出色，你觉得他们用了你们的系统以后，目前阶段，对这个层次的客户来说，下一步的IT规划，你觉得他们会做什么样的考虑？

　　曾昭志：我们今天的对话是零售行业IT的规划，我们要把我们所有的系统产品化，我们把我们的产品比喻成树的主干，那么项目是我们树的分支，那么所谓枝繁才能叶茂，分支越多，树就会越大，其实我们从2000年开始做，我们国内用户量已经达到4万家，我们是和中国的零售客户一起成长起来的公司，我们开始做这个公司的时候，我们定位是做产品，我们很少直接面对客户，我们把我们的产品卖给分销商，我们的合作伙伴，在全国有400家合作伙伴，把我们的产品化的东西交付给他们，让他们面对当地的终端做这个生意，这几年发生了变化，我们的客户逐渐成长起来，开始是单店的，面积很小，现在逐步逐步已经发展成为地方企业老大，但是目前为止，我们客户群还是二级市场以下，这些客户其实现在也有很多做连锁业，大卖场，那么这个时候，我们产品开始定位在中低端的，随着客户的成长，我们要适应他们一起成长，我们也通过我们项目的机会来重新架构我们的产品，那么目前来讲，我们的产品从中小到中端再到中高端，把中国人连锁ERP软件在中国产品化，在中国普及，我也希望产品化为广大的零售商提供更好的服务。这里面有一个好处，当你的店小的时候，你肯定不会做很高的IT的投入，你可能没有什么规划，因为老板在乎是投入和产出比，当你这个店赚钱了，可能会投入更多的资金进入IT，匹配零售商战略的发展，那么这一点跟我们整个企业的目标是一致的。那么还有一点我补充一下，其实我认为中国零售商CIO是很不容易当，如果这个老总很懂IT的话，他可能比较挑剔，你的产出和投入怎么样，如果这个老总不太懂IT的话，可能会在公司的整个决策层影响不是那么充分，我觉得这个是现状，像利群、国美这些都是做得非常出色的企业，那么他们的IT有一个非常完整的架构，我们看到很多三四级市场的零售商，他们其实就是电脑部的经理或者一个技术员，我也希望联商更广泛的同行进行IT的规划。

　　庞小伟：三四级零售商虽然小，但是数量是非常庞大的，我还有一个问题，利群、国美，你们用的系统当中，有多少东西是真正用的，有多少东西是没有真正在用的？

　　白虹：这个问题也比较好回答，如果大于1来说，应该是大于百分之一百，我们虽然做了很多东西，但是我们需要更多的东西，做了没有用的东西是没有的，但是做了不够用的是有的。到现在为止，我们都是在做软件，我们中国连锁行业很难获得一份很好的全方位的解决方案，中国的市场竞争非常的激烈，其实有的时候，客户有很大的一笔预算，但是找不到提供服务的人。

　　庞小伟：我想问一下做软件的两位老大，你们自己评估，在给用户装的系统当中，大概多少成分会用，大概多少成分不会用？

　　曾昭志：我觉得像我们做产品化的概念，其实有一个很大的特点是什么？要有一个良好的性价比，要有非常好的可升级的空间，保证了前期的投资回报。正因为产品化程度高，实用性，我们也评估过可以达到80%，在软件功能模块里面，但是达到百分之百是非常少的，除非有一些客户特别在意，鸡蛋里面挑骨头，但是这些客户也推动了你的产品的发展。

　　庞小伟：IT系统的投入和产出这个问题，我想背后真正想问的是可能IT系统投入进去，你们的看法来看，无论零售商还是系统方案解决商，实施成功的那些企业，由于什么样的因素或者什么原因，或者有什么样的保障，最后成功了，在你们的生涯当中，可能有上了系统但是失败的，失败又是什么原因？

　　刘战：确实长益科技也存在过这样的项目，并不是说所有的项目客户满意度都是很高的，这是一个客观事实。我感觉成功的项目有几点，第一、企业的领导人有一种迫切的愿望，第二、甲方，就是项目总负责人自身的协调能力和业务水平，还有对IT的水平，关键因素非常高，沟通能力、协调能力远远大于技术能力和管理能力，第三、像我们这样的开发商对项目的投入是不是充分，对这个项目的重视程度是不是够，这样的话，决定项目的成败的因素。

　　狄同伟：这个问题我回答比较偏一些，因为我们是自主开发的，但是我有我的体会，我们做信息化相对来说，我们做的东西用的还比较好，我们出发点，很多做管理强调从上而下，从下而上，我们强调从下而上的观点，你员工愿意用，用完以后产生效益，劳动量能不能下降，能不能带来更好的效益，产生对基层的效益，而不是付出很多的环节，这是我们坚持的一个观点，另外一个观点是以点带面，一个系统出来了以后，你企业的管理水平，人员的素质能否到位，如果不能到位，如果就是学习、发展的低级阶段，所以一个阶段做一个事情，这个事情有很好的效益，所以我们是以点带面的方式。另外我们在相对规范，发展相对快的阶段，从系统构架上，包括安全性、进一步的规范等等，所以我们是循序渐进的过程。

　　庞小伟：我觉得利群的做法很有借鉴意义，你刚才提到了自己来开发，在外包和自己开发两个方面，做怎样的取舍，基于什么样的考虑，有没有考虑购买外包的服务？

　　狄同伟：现在暂时还没有，我跟业内的朋友都交流过很多，未来的趋势肯定是以企业和外包公司合作的趋势，但是现在为什么没有买外部的软件，因为我们水平有限，做的东西不一定完善，但是我们现在处于什么阶段，处于企业快速发展的阶段，我们自己做，首先解决快速反映的问题，至于大家提出一个想法，提出一个新的业务需求，有的时候第二天能实现，当然这个不是完全重要的一点，另外我们在评估我们自己企业发展的时候，精细化管理、夯实基础等等，很多企业在快速发展过程当中，在这个时候我们首先要解决发展的问题，还没有到全面的整合，全面的改造的时候，这个也是我们第二个考虑，第三、我们考虑的问题，我们现在在看别人的东西，我们自己能不能创造性的做一些东西，我们有没有这个能力，没有这个能力引入第三方供应商，我们现在想通过IT作为一个创新的工具或者手段来做一些差异化的东西。我们利用IT也在配合做一些工作，今年6月1日要取消购物袋，我们企业也积极响应这个政策，我们企业推出免费发放环保购物袋，另外，IT马上要跟上，如果顾客不用这个购物袋，马上要减掉一毛钱，我们配合企业的发展，配合政策落实方面。
   
　　庞小伟：国美信息系统是采取外包还是？

　　白虹：在03年的时候，我是作为永乐供应商，也是乙方，我们自主开发一套系统，技术各个方面来说，还有我自己认为行，我们认识到一个问题，社会分工的问题，自主开发的系统有它的优势，快速反应的能力，变化都是终端的变化，其实有些办法可以处理掉，但是核心流程，有老商业人，新商业人，商业的本质没有变化，商业变化是外在表现形式，本质没有变，从这点来看，在一些核心系统上，我们引入一些比较大的供应商，比较成熟的战争，比较规范的做法，面向终端的时候，快速反映的时候，我们自己会做一点，整个IT，要想靠一个企业的力量做好国美IT服务，也许是相当大的IT服务公司，要支撑一千多亿的销售，作为甲方的信息部门，是如何令一个比较合理的预算，然后让第三方给我们服务好，第三方的产品真正能实施好，这是我们最大的责任。比如基础建设，我们也会外包出去，大的系统建设我们也会外包出去，外包会越来越多的，作为我们信息部门，原来对基础设施的管理转变为服务的管理，也是一个面临挑战的问题。

　　庞小伟：非常感谢四位IT规划议题和我们进行交流，其实IT的规划，本质上是人的规划，技术这个东西，因为它是代码，它是刚性的，真正能够流转起来，运营起来，核心还是人，所以IT的规划，之前我觉得可能更重要的是对人的规划，对老总的规划，对CIO的规划，对下面细枝末节的培训，持之以恒的规划，这些东西做好了，可能真正的一些流程，包括经营思路和管理方法就会在系统里面，再次感谢四位，谢谢大家！
　　（联商网现场报道）