一、什么是便利店？

　　有人说，我国便利店东西贵、商品少，晚间的生意也非常冷清，为什么还要硬撑着？全球便利店以7-11为样板，大多数人以为7-11是指营业时间从早上7点到晚上11点。这其实是个误解。7-11是指售卖早上7点到晚上11点之间顾客所需商品与服务。便利店主要是满足即食消费需求的商店，早餐、中餐、宵夜，都可以到便利店。在便利店出现以前，人们把饮食分为家里吃（内食）与饭店吃（外食）。便利店是一次“饮食革命”，诞生了“中食”，界于外食与内食之间，便捷、卫生、营养的饮食。如中国台湾，便利店起步时期与传统的饮食店竞争，后来则与洋快餐竞争，都具有划时代的意义。

　　我国消费者常常会把便利店当小超市，这里有一个非常微妙的原因，比如在中国台湾是先有便利店后有大卖场，便利店价格贵一点就自然先入为主被接受，因为比外食还是便宜的。但在大陆，先有大卖场后有便利店的普及，接受了低价消费的大卖场，就自然觉得便利店东西比较贵。特别是家庭主妇进便利，更会抱怨商品太少。其实，他们走错了地方，日常消费应该进超市、卖场或折扣店。另一方面，经营者把便利店开得像小超市，商品差异化不太，即食商品不多，价格倒是比卖场高出很多，这也误导了顾客。便利店所提供的商品之“贵”是通过“便利”来弥补的，没有这种对应关系，顾客就不会买你的帐。
　　
　　我们的便利店走样了吗？我觉得“中国便利店发展类型不必拘泥于国外定义”，以提供便利服务为特征，依附于弄堂口、家门口的“夫妻店”、“烟杂店”，作为一种“土便利”，与我国消费者的传统购物习惯是比较吻合的，他们与新一代的便利店将长期共存。中国这么大，一个城市顶人家几个国家，差异化特别显著，不可能只用一种模式，连国家也可以实施“一国两制”，便利店就更可以“一业多态”。

　　那是不是说，便利店是一种可以很随意发展的行业？那倒不是。每一种零售业态都有自身的定位，不可能满足所有顾客的一切需求。如麦德龙坚持会员制批发销售，还有外资银行对顾客设置门槛。以前我们说，来者都是客，现在不能这么说了，对顾客要细分，只做目标顾客群的生意。如果定位24小时营业，你就得坚持，这是一个形象问题，顾客知道你是24小时的，结果发现凌晨不开门，这样的品牌是不值钱的。有些地方（如北京）不适合开24小时的便利店，也不要勉强，即使在北京也是有些地方合适，有些地方不合适。

　　二、便利店每天销售额要达到多少才能保本？

　　没有统一标准。但可以举例说明一下，如果以20万投资计算（包括装修与开办费用），5年折旧，每年折旧费用为4万，每个月为3333元，租金1万一个月还是低估的，员工6人，每月工资900元计算，店长1人2000元计算，合计7400元，电费平均每个月5000元，租金、电费、人工、折旧，这四项费用合计为25733元。假定毛利率为20%（很多企业做不到），日销售达到4289元，才能基本保本（当然还有后台收入，大型连锁便利公司大概在去税销售的7-9个百分点）。大型便利公司目前还不能完全达到平均日销售4300元的水平，所以，我觉得依靠商品销售，目前上海的便利店仍然处于亏损状态。但便利店的盈利主要依靠服务，如最近上海的可的便利成立了“宅配公司”，推出了“预购服务”，这是便利店的一个发展趋势，将会是便利店的一次革命。便利店是服务产业，不全靠商品盈利，便利店最值钱的是品牌、网络与支撑体系。

　　三、便利店陷入困局的真正原因有哪些？如何进一步发展？

　　首先，中国的便利店很有发展潜力，我看好中国的便利店。我把一切与民生相关的小店都叫做“便利店”。便利店是最适合本土化发展的零售业态。中国的消费者非常注重生活的便利性，大卖场虽然便利了顾客的综合性购物，但也给顾客造成了购物的不便利。应该大力发展具有民族特色的便利店，在比大卖场更广泛的区域内发展“生鲜型”、“时尚型”、“服务型”等多样化的便利店业态。百货公司、大卖场、家居等业态，外资势力越来越强大，市场占有面、市场占有率在持续地扩大与提高，如果便利店也拱手相让，那本土企业就“大小全无”了。我们以前拼命想做大，其实，大是内资的弱项，小才是内资的强项。以多胜少，以小胜大，发扬“愚公移山”和“蚂蚁啃骨头”的精神，用人性化的服务，优质的产品，便利的地理位置，吸引大多数消费者，这是本土零售企业的一条不可放弃的发展道路。

　　其次，目前便利店的成功在于规模，失败也在于规模，核心是管理。有些便利公司退出市场了，如上海的21世纪，其实并不是经营上的问题，而是被外行人为地折腾死的。

　　再次，在我国发展便利店，有两点要特别注意：一是不要“散豆式发展”，要“集中式发展”，集中力量进入现在就有购买力的城市，在这个城市发展也要集中主要区域，然后密集开店，形成区域优势，这样也便于配送。二是进入有些空白点要谨慎，如开办小区便利店，没有超市的时候进入，生意还不错，一旦有超市与折扣店进入，就会立即失去竞争优势。上海的很多社区便利店近年来已经陆续撤离居民小区。

　　第三，提高商品营销能力是关键。提升经营业绩的关键是提高商品营销能力，商品是源头，如果说店铺是枪，商品就是弹，如果没有适合的弹，再好使的枪也没有用。便利店的营销，主要不是价格竞争，而是各种各样的趣味活动与主题活动。

　　第四，便利店是靠品牌与技术取胜的业态。便利店的竞争其实还没有真正开始。虽然到处可见贴身竞争的便利店，但国际品牌还没有对内资便利店构成很大的竞争威胁，是自家人之间的争斗，无论发展环境、品牌形象、技术手段等，都还与国际水平存在较大差距。就以品牌来说，名称都差不多：光明乳业旗下的“可的便利”、农工商超市旗下的“好德便利”、苏果旗下的“好的便利”，这些名称有点像家族姓氏的传承，虽然他们毫无关联。便利店真正的竞争是：（1）对特定品牌的“顾客信赖”；（2）标准商业模式的“快速复制”、“持续服务”与“经营创新”；（3）物流整合与信息技术的支撑能力；（4）糅合总部与门店各自优势的能力。从经营上来说，商品、服务与营销创新是关键；从管理上来说，物流信息系统与营运管理是关键。从整体来说，发展特许加盟，调动总部与门店两个积极性是关键。当便利店的发展达到一定规模以后，一方面要依靠品牌吸引顾客，另一方面要依靠技术吸引加盟者。所以，便利店的成功最终将依靠品牌与技术，总部与加盟者两个积极性相结合才是一个完整的便利店系统，但总部不是“警察局”，它是一个“提供服务”的机构。

　　四、便利店的多样化可能是一个趋势，但不同类型的便利店应该怎么具体操作？

　　现在全国有几十家商业公司开办了1.5万家便利店，大致可以将这些便利店分为五种类型：

　　第一种是传统型便利店，是一种依附于住宅的邻里小店，主要经营商品是：烟酒、饮料、冷饮，加上公用电话。像在上海的每一个弄堂口、居住区、商业街，反正是有人的地方就有这种“烟杂店”。这种店在近代已经有了，现在依然活得好好的。靠什么？就近便利，亲和力强，经营成本低。

　　第二种是标准型便利店，是在学习借鉴7-11、罗森、OK、全家等便利店的模式发展起来的，倡导“便利、时尚、即食”等概念。即时、即食、卫生、方便，是其吸引顾客的亮点，而要做到这些，就要依靠强大的物流与信息技术的支撑。

　　第三种是超市型便利店。有些地区有2000～3000平方米的大超市或者更大的综合超市，但500～1000平方米的中小超市没有成长起来，于是，在这些城市中最近几年发展了不少比超市小，比便利店大的店铺，有人把这种店铺称为“迷你型超市便利店”。这实际上是对小型超市缺位的补充。这种便利店是否会有持久的生命力要看能否适应竞争环境的变化与消费需求的变化。如果拘泥于便利店的格局，商品少、价格高，就很难适应顾客需求。如果随需应变，不断调整，“迷你型便利超市”照样能够有强大的生命力。

　　第四种是生鲜型便利店。把水果、鲜肉和鲜鱼三类生鲜食品引入便利店，虽然毛利率降低了，但是来客数大幅度增加，销售额也同步上升。方便、廉价与新鲜，是这类店铺的经营特色。在日本有“SHOP 99”、罗森（LAWSON）的“100日元生鲜便利店”，店名为“STORE 100”，国内有“伍缘折扣”等。

　　第五种是专业型便利店。便利店的经营商品往专业化方向发展，如2005年罗森开出了“自然罗森”（NATURAL LAWSON），推出了高附加价值的商品。全家则推出“针对东京白领女性的时尚店”。与传统便利店可以竞争的另一种小型店铺就是“药妆店”，如香港的屈臣氏个人护理店和台湾统一集团的康是美药妆店。这类店铺大量经营自己的定牌商品，拥有特定的顾客群。

　　五、中国的便利店怎么老是在换门面？

　　外国人也这样问我们。中国的便利店为什么老是在换脸？确实，快客与可的都换脸了，而且动作比较大。即使是后起之秀如好德便利也在改头换面，已经用上了亚克力面板灯箱，虽然投资成本提高了，但光亮度更好，也便于清洗，还可以在店铺调整时拆卸后再次使用。便利店的改头换脸主要发生过两次。第一次从2001年开始，主要是将便利店从超市中分离出来，起用了独立的商号，并在门面灯光与设施上有较大改进。上海的好德便利在这方面曾经是行业的代表，其宝蓝色门面、移动门以及差异化的店铺名称等都对推动行业的发展起到了积极的促进作用。第二次是行业间互动的改进。联华便利和可的便利都对原有的门面进行了再设计，推出了新的代表色与店铺标志，行业中开始普遍使用亚克力面板做门头灯箱。实际上，改头换脸反映的是经营理念与经营思路的转变，门头的改进体现了便利店越来越向“经营业态专业化，销售服务时尚化，企业形象图案化”方向发展的新趋势。

　　六、便利店发展过程发生巨大亏损的主要原因是什么？

　　在新世纪新发展起来的我国大型便利公司大都有一个特点：规模的快速形成是以巨额亏损为代价的。当谈到亏损时，都搬出台湾7-Eleven亏损八年的事例来。其实，台湾的7-Eleven没有亏损很多，主要原因是没有急速发展，而是在100家规模盘整了8年。1978年4月统一企业集资1.9亿元创办了统一超商(PRESIDENT CHAIN STORE CORP.)，1979年5月，14家“统一超级商店”同步开幕。1980年2月，经过美国南方公司授权的第一家7-Eleven在中国台北诞生，到1986年4月第100家店开张，整整用了六年时间，才开始出现盈利。

　　这一事实告诉我们两个基本信息：（1）统一超商的7-Eleven（包括前期运作“统一超级商店”的两年）连续亏了八年；（2）统一超商在八年亏损期间，已经存在几百家规模的本土便利店，但是他们只在100家门店的经营规模盘整，没有把重点放在规模扩张上，而是集中精力积累7-Eleven本土化经验和提升核心竞争力。

　　统一的7-Eleven是先总结成功经验，慢慢地开，时刻琢磨，把道理想透了再快速扩张。其实，当时已经有本土强手，最大的便利店系统的门店数甚至有500家，但最后还是7-Eleven和Family Mart（全家）分别占第一与第二位。于是，就有人判断，我国的便利店发展得太快了，以为快速开店是造成巨额亏损的根本原因。其实，中国内地是一个特殊的市场，特殊的市场就需要采取非常手段，用常规做法往往无法达到预期的目标。中国内地的发展背景与7-Eleven不同：（1）统一从经营7-Eleven的第一天开始就已经拥有了一个国际品牌，他们的主要任务不是创立品牌，而是把这个品牌具体化为本土可以接受的便利店模式，所以，总结经验是最关键的。同时，市场空间还很大，所以可以从容地发展。（2）在上海，2001年以前，已经形成了五家主导的便利公司，即可的、罗森、联华、良友、85818（现改为“光明”），在这样的情况下，打响品牌是第一要务，零售品牌主要是靠口碑传递，而店多服务好就能够建立好的口碑与好的品牌印象。所以选择了快速发展战略，并配置移动门和亮丽的店头装饰，给顾客产生了强烈的视觉冲击和全新的感受。（3）不是盲目追求店铺数量，如好德便利，从一开始就明确了三条开发店铺的基本原则：一是抢占街角位置；二是集中区域，密集开店；三是宁可租金贵一点也要位置好一点。这三条原则是店铺先天质量的基本保证。

　　有人问我“国内的便利店企业大多是采取快速圈地扩张，同时调整自己的经营管理，甚至是定位再变化。这是否利大于弊？”我觉得，通过上述分析，可以这样说，很难说是“对与错”、“利与弊”的问题，一切都由目标、决心、条件、环境与战略决定。成功是战略的成功，失败也是战略的失败。自身条件决定战略目标，战略目标决定发展模式，经营便利店还必须有一个十分重要的心理素养和应变能力，没有持之以恒的发展决心，没有承受巨额亏损的心理准备，没有随需应变的调整改进，思想上就会动摇，战略上就会多变，营运上就会落后，就不可能实现有效的发展。

　　七、民族商业的发展趋势怎么样？

　　我觉得，小商店不适合外国商人。在上海的标准超市，没有一家是外商的，外商几乎全军覆没。当然这有政策面的原因。现在只有“百佳超市”还留了一家店铺在南京西路的梅陇镇广场地下室，但那也是香港企业。百佳现在又重新回到上海，则是以大卖场的形式进入的。这虽然是过去的情况，但到了现在，也没有几家是成功的。台湾在大陆开了大约5万家店，在上海大概有1万家，品牌大概有200个，这些店基本上是小型店。台湾人有开小店的经验，日本人有一定技术，但没有在中国开小店的经验，他们想占领中国的每一寸土地每一个铺面，想都不要想！那是我们中国人的土地！即使曾经被占领，最终也一定物归原主。所以，他们开小店不会成功。台湾人是中国人，是我们同胞，香港人也是中国人，南方的7-Eleven比较成功，那是因为我们中国人自己开的，北方的7-Eleven不太成功，那是因为日本人开的，连统一集团也不愿意与日本人合作经营7-Eleven。

　　由此联想到中国民族商业的命运，以及民族商业的发展战略，中国的零售业可以像当年抗日战争那样，打一场更持久的人民战争，实施“以小胜大、以多胜大”的策略。

（作者为上海商学院流通经济学院院长）