一、上海可的便利店有限公司基本情况

　　可的便利店拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模式为一体的专业便利店1200余家，分布在长三角经济圈的21座城市,区域规模占公司总规模的59.5%，其中，江苏地区510家，浙江地区211家，苏州、无锡、杭州三大中心城市规模均超过100家,是专业从事便利店连锁经营的商业零售公司，华东市场占有率第一。多年来可的便利店的规模及销售额持续保持稳健增长的水平，2006年营业总额26.28亿，实现自2001年以来连续六年盈利。
　　
　　可的便利店创业至今累积搭建了内部综合、远程信息、商品、人事、资产、物流、店铺支持等信息化管理系统近十项，为企业的规模化发展、为协作伙伴实现共生与双赢奠定了基础。2006年，可的集RF与电子标签、网络数据实时交换等领先技术于一体的便利店专业型物流荣获了“上海市十佳物流”称号，以“上海为主、江浙为副”、“三地联动”的多温层物流“舰队”开始起锚，伴随今年在长三角区域全面拓展的宅配业务日趋成熟，未来的可的便利将逐步从“实体经营”向“实体与无店铺经营”的全能便利店转型，进一步提升其品牌价值。

　　未来五年，可的便利店将加快长三角地区网点拓展，进入10个以上新城市，门店规模预计将超过2500家，可的便利店将充分利用网络优势，为社会搭建具有信息时代特点的多功能综合性服务平台。

　　二、基于食品安全的冷链物流管理提出的背景

　　1．满足消费者对保鲜食品数量和质量要求的需要

　　随着经济的快速发展，人们的饮食方式也随之改变，为了方便，在外就餐的人越来越多。根据西方发达国家的发展经验，人均GDP达到4000美元后，冷冻冷藏食品市场将呈快速发展。上海人均GDP已超过 4,000 美元，人们对保鲜商品（主要包括盒饭、面包、饭团、牛奶等）需求大幅上升，以盒饭为例，上海市场每日午餐需求就达到500万份左右。但是由于保鲜食品保质期极短（一般只有24个小时），而且需要生产、物流和销售全过程严格的冷链控制，如何确保食品安全？给保鲜食品的冷链物流管理体系提出了严峻的挑战。可的便利店近几年保鲜商品的销售额以两位数增长，迫切需要构建一流的冷链物流管理体系，以确保食品安全，满足市场需求。

　　2．降低经营成本、实现差异化经营，提高供应链组织与控制程度的需要

　　上海自1997年开设第一家便利店以来，10年来24小时营业的便利店如雨后春笋迅速发展。目前上海有华联罗森、可的、好德、快客、良友金伴、全家、喜士多、光明等多家便利店连锁公司。2006年上海共有便利店4500多家，平均3500-4000人拥有一家，与日本和美国的平均水平相近。在便利店市场上海已接近饱和，且在赢利的公司中，平均净利润率不足1%，面对已经趋于白热化的市场竞争，单纯依靠门店扩张已不能取得竞争优势，必须提升便利店内在的竞争力，而保鲜食品是便利店业态相对于其它业态（如大卖场、连锁超市等）最有竞争力的商品品类，且毛利率远远高于其它常温食品。为了保持行业领先优势，可的便利店必须实施差异化战略，将主要利润来源逐渐移转到以技术含量较高和管理要求较高的保鲜食品为主。
目前可的便利店保鲜食品已经占到总销售额的20%左右，并有进一步扩大销售份额的趋势。可的便利店保鲜食品经营中存在三个主要问题：损耗多、保鲜难、成本高，克服这些困难需要先进的管理方法、相应的IT和物流技术及设备。

　　商品损耗与库存量成正比，与配送时间成反比，要减少损耗，就必须消灭库存，尽可能缩短配送时间；同时要求对供应链全过程进行温度有效控制，使保鲜食品始终处于低温状态，这就对整个供应链的即时性、高效性和可控性提出了更高的要求。然而在保鲜商品的生产、物流和销售等中上下游之间缺乏整体规划与协调，影响了食品冷链即时性、高效性和可控性需求的实现。因此如何发挥零售企业的供应链领导作用，整合外部资源，推进产业链的整合与升级，通过制定作业标准和技术规范来引导保鲜食品的供应链的规范化作业，在保证高服务水平的情况下，降低保鲜食品物流运作成本，是可的便利店亟待解决的问题。

　　3．增强企业辐射能力，服务长三角市场的需要

　　作为一个跨区域的大型连锁零售企业，可的便利店目前已辐射到上海、浙江、江苏等长三角区域的21个城市，预计在未来五年内，可的便利店的门店数将达到2500家。可的便利店在推动区域经济发展、安置人员就业、建设区域大市场大流通格局方面发挥着愈来愈重要的作用。可的便利店服务长三角功能的实现，必须提供有核心竞争力的安全、高效、优质的保鲜食品，因此可的便利店建设保鲜食品生产和冷链物流系统可以充分满足长三角市场需求。

　　三、基于食品安全与运营效率的冷链物流管理内涵和主要做法

　　基于食品安全与运营效率的冷链物流管理就是紧紧围绕食品安全与运营效率，以供应链管理思想和系统化管理思想为核心，以效率优先为指导原则，在危害分析及关键控制点(HACCP)确定的基础上，通过组织重组和业务流程再造，综合应用现代管理方法、现代信息技术、物流技术、节能和温度监控技术，对保鲜食品供应商原材料采购和生产加工、物流运输配送，一直到门店上柜销售等供应链各环节进行全程安全管理与监控，实现投入产出比最优、作业质量和效率最佳、作业成本最低的冷链物流管理效果，最终形成可的便利店具有核心竞争力的保鲜食品管理优势。

　　1．确定目标，统一制定冷链物流总体发展规划

　　在供应链管理思想和系统化管理思想指导下，可的便利店根据便利店行业发展特点和发展趋势、消费者市场需求状况以及可的便利店自身的实际情况，制定了切实可行的发展战略：与知名保鲜食品供应商建立供应链协作关系，以食品安全为核心，以提高效率与效益为目标，共同打造具有国际先进水平中国特色的保鲜食品冷链物流管理体系，以此推动保鲜食品产业链的发展。

　　在实施中，可的便利店推进冷链物流管理与提高营运效率分成了三个阶段：

　　一是“局部优化，渐进推动”。在本阶段中，公司对冷链物流管理的认识还处于初级阶段，公司首先在冷链物流中心内部进行业务优化，重点培养创新能力，通过剖析物流中心内部物流作业各环节，识别关键控制点，一是冷链物流的作业时间要求尽可能短，以减少冷量的损失，二是各个物流作业和交接环节实现全过程温度控制，确保冷链不中断，确保食品安全性；同时要求进行必须的信息化系统的建设和配置现代化IT设备、标准化的一流物流设备，以提高营运效率。

　　二是“以点带面，联动发展”。在本阶段公司对冷链物流的管理已经有了深入认识，公司推出“冷链物流中心+供应商工厂+原材料基地”的发展模式，对现有的供应商进行评估和引进淘汰，加大对整个供应链的整合力度，以此达到以点带面，联动产业链发展的作用，实现从点到线的食品安全监督与控制。

　　三是“品牌输出、全面辐射”。本阶段公司将进一步完善冷链物流服务品牌，公司逐渐成为冷链物流管理型的资源集成商，通过品牌的输出，构建长三角区域经济的保鲜商品的生长平台和冷链物流平台，推动产业升级和运营效率的全面提高，最终为可的便利店华东区域21个城市的将近2000家门店提供4度、18度食品生产、运输、半加工、包装、配送服务，保证食品生长、物流和销售环节中的温度、湿度、口感和鲜度控制。

　　2．选择战略合作伙伴，形成冷链物流的上下协同、互动关系的供应链合作关系

　　工商关系的改进是实施冷链物流管理的前提与基础。在传统的工商关系中，商家把供应商当成竞争对象，以价格打压从渠道伙伴身上去获取利润。可的便利店领导首先在领导班子内部统一思想认识，深刻理解供应链管理的内涵，确定与保鲜食品供应商建立协同与合作关系的战略理念，在思想上实现从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的冷链整体利益最大化，从单赢转变为双赢或多方共赢。

　　可的便利店充分利用自身渠道的主导地位，推进原材料供应商、保鲜食品生产商、物流服务商与可的便利店作为一个供应链协同作用，推进各环节之间优势互补、资源共享、风险共担，开发一揽子的全程冷链物流解决方案，在实践中形成良好的合作共赢格局。

　　可的便利店选择了福记食品、台资公司双华食品、陆氏面包、源美食品等知名保鲜食品供应商，建立起长期利益共享的战略联盟。为加强协作关系采取了如下措施：一是与供应商共同建立统一的原料采购、食品生产和物流配送的质量标准，确保所生产的食品符合可的便利店的要求；同时将冷链物流管理覆盖供应链全过程，对供应商的原材料采购、生产与加工、包装到配送运输各物流环节进行准确的监控和评估，不但能保证产品质量的稳定性，还能帮助监管者和消费者追根溯源。二是推动供应商将工厂设置在可的冷链物流中心内部或者附近，这对于缩短送货时间、降低运输成本、减少冷量的损耗、改善紧急订货与加急服务的回应时间都有重要的影响。

　　3．重组组织架构，建设冷链物流中心，构筑高效、节能的冷链物流节点

　　为了提高效率，减少管理层级，可的便利店对机构进行了调整，在原有职能部门的基础上专门成立了冷链物流中心，将公司原来各部门中与保鲜食品有关的功能单独划分出来，并增设了食品安全预防与危机处理功能，以加强对冷链外部链和内部链运作的监督与管理。通过这些改革和重组工作，使可的便利店冷链业务更加突出、资源更加集中、专业优势得到了凝聚和加强，成为冷链物流管理的组织者和推进者。
冷链物流中心是连接供应链上、下游的关键性节点，对于提高整体链条的效率和降低保鲜食品物流运作成本有着非常重要的作用。目前可的便利店已经投资2000万元，于2006年5月和2007年6月分别在建成上海、无锡两个冷链物流中心，面积分别为1600平方米和1000平方米。在冷链物流中心建设过程中，可的最大限度利用土地资源和人力、设备、技术资源，将先进管理方法、先进的信息技术设备和物流技术和设备充分结合，开发出具有中国特色的冷链物流中心建设模式，以下是一些主要做法的介绍：

　　（1）导入卓越绩效模式，注重环保节能
　
　　可的便利店在冷链物流中心的管理中，率先导入卓越绩效模式，建立科学的管理体系，形成了效益、效率、能耗、安全、环保综合优化的管理目标，实现制冷节能20%，降低制冷设备投资15%，压缩机组寿命提高30%，占地面积减少3/4。控制能耗不仅关系企业的经济效益（能耗占可变成本约60%的份额），也体现了企业的社会责任。

　　（2）实施5S现场管理方法，提高管理绩效

　　可的便利店将工业行业5S现场管理方法应用于冷链物流中心，具体措施有：①看板管理。可的便利店将看板管理应用于对收货﹑各个作业段的分拣时间和出货作业进行控制，通过系统能够实时动态显示各个作业时段的各种作业状态，如配送车辆﹑驾驶员﹑装运员﹑线路﹑码头的作业时序和对应关系等，管理人员通过电子看板可以及时发现作业瓶颈，进行现场资源调配，解决异常状况；作业人员也可以依据电子看板的数量﹑时间和作业信息，自动完成相应运作，保证作业进度和质量。显示屏每一分钟刷新一次现场数据。②色标管理。可的便利店在冷链物流中心的现场管理中全面推行色标管理，将色标管理发挥于极致，广泛应用于门禁管理﹑作业器具识别和商品管理，以提高物流作业效率，改善物流作业精度。在门禁管理方面配有7种色系，用于场地作业人员的区域识别和岗位管理；通过设置不同颜色的周转容器来区别相邻门店，防止集货时的混装，提高装卸货速度，减少冷量的损失；通过设置有颜色的笼车，区别不同批次的商品，防止收货﹑装车时的混乱等等。色标管理的应用可以大大降低了作业差错，提高物流作业效率和作业质量。③标准管理。可的便利店将作业标准固化在信息系统中，将专业物流设备如输送线、滑入式货架、标准化周转容器和台车相配套使用，每个作业都有标准、时间控制、记录和评估，将传统的人为管理转变为基于信息系统标准作业管理，减少不必要的搬用动作，缩短走动路线，使作业效率最高，时间最短；同时大幅降低了管理的难度，真正实现了简单化操作，傻瓜化管理。

　　4．再造业务流程，推进冷链物流的精细化和集约化

　　可的便利店将HACCP理论供应链价值分析应用于冷链业务流程分析中，只有充分挖掘和牢牢把握关键增值环节和危害环节，企业才能渗透和融入到彼此的供应链系统，保障食品的安全性，在市场竞争中发挥不可或缺、难以替代的作用。为此，可的便利店对冷链物流的全过程如进货、加工、储存、配送、门店交接等环节的实际和潜在的危害进行分析判定，对危害的严重性进行评估，并准确地预测其危险性，在此基础上制定出关键控制点的控制标准和程序，确定改正措施。以下就是一些关键环节的流程改进措施：

　　进货验收方面：进货验收是保障保鲜食品安全的关键环节。可的便利店在不断完善保鲜食品进货验收标准的基础上，为了尽可能减少进货过程的冷量损失，对进货流程作了较大改动。首先将收货验收地从原来的可的冷链物流中心改变为供应商冷库中，并要求所有的供货商供货全部采用冷藏车运输，搬运设备全部采用台车，这样可以保证食品温度和加快装卸货的速度。物流中心利用信息系统形成供应商进货计划，对每个供应商分配一个到货时间，以保证进货作业的均衡。由于保鲜食品保质期很短，需要尽可能缩短物流作业时间，因此可的便利店在进货作业中采用越库式操作方法，拣货作业和收货作业同步进行，这样不仅节省了时间还节省了冷库暂存区的区域，通过一系列的进货流程重组，使进货时间比以前缩短了近一半。

　　库内作业方面：拣货作业是冷链物流中心最重要的作业环节，集中了物流中心50%以上人力，占全部作业时间的80%以上，因此对拣货作业流程的改进，可以达到事半功倍的效果。可的便利店首先改变以往冷库内手工操作为主的传统做法，大量使用现代信息技术与设备，以电子标签辅助拣选系统（DPS）和RF无限网络系统为核心，自主开发“台车+输送带+滑落式货架”的作业模式，配合作业线段批次作业法，对传统拣货流程进行了再造，实现了拣货过程的无纸化作业和保鲜食品全过程不落地，并且使拣货场地缩减一半，拣货速度提高数倍，极大地降低了物流成本。

　　配送方面：车辆在行驶过程中，驾驶员可随时调控车厢内的温度，使商品始终处于规定的温度环境中。温度自动记录器会随时记录车厢内的温度，完成配送任务后，将温度记录器中的资料输入电脑，可随时查询。这样的措施实现了全程温度监控，使商品的鲜度和品质大大提高，增强了门店的竞争力。

　　门店交接方面：为了缩短交接时间，可的便利店将原来门店当面清点验收货的方法改为物流中心和门店间快速信誉交接，单个门店平均2分钟即可完成货物交接和票据签收，使保鲜食品暴露在常温下的情况尽可能短，便于门店尽快将保鲜商品上柜。

　　5．自主创新，开发有自主知识产权的现代化信息管理系统，提高冷链物流运作的协同性

　　冷链物流的有效运行，依赖的精确的实时数据传递和与高质量信息共享。为了确保冷链上各企业、各物流作业环节点能够迅速准确地传递数据和共享信息资源，必需建立先进高效的现代化信息系统。为此可的便利店根据自身的需求，采用了HDWMS（仓储管理系统）、HDTMS（车辆管理系统）、RMS（逆向物流管理系统）和CAPS（计算机辅助拣选系统）系统，实现整个冷链物流作业无纸化、信息交换实时化和网络化。此外，可的便利店在信息系统的建设中注重硬件设备与软件的有效结合，极大地提升整体管理水平和供应链各方的协作性。如在温控技术方面主要通过全自动远程监控系统，保证温度有效控制。该远程监控系统可以实现远距离监视系统运行情况、参数调节、远程报警、远程故障诊断等功能；如在信息设备选用上，可的便利店通过技术和功能分析，在控制设备方面选择了RF（无线射频）设备系统、电子标签、RFID（无线射频识别技术）等，配合先进管理方法使作业效率提高一倍以上。在使用的同时，可的便利店还强调技术的创新，积极参与设备厂商的产品开发，设计出电子标签的满箱键功能，该功能得到了日本知名的电子标签制造商的认可，已在世界范围内进行推广，作为物流作业中拆零拣货的标准化设备和功能之一。

　　四．基于食品安全与运营效率的冷链物流管理的运行效果

　　1．主要经济和营运指标超越国内行业水平，达到国际先进水平

　　通过对冷链物流的管理，可的便利店在关键指标上已经远远超越国内行业水平，达到国际领先企业日本的“7-11”水平。

　　

　　可的便利店实施冷链物流管理以来，有效地支持了可的便利店在长三角的市场拓展，加强了可的便利店市场地位，公司在降低冷链管理费用、提高劳动生产效率、资金利用效率、增加税收、减人增效等方面取得了前所未有的好效果，经济效益比整合前有大幅度提高。完全证明了可的便利店在差异化战略下的冷链物流管理流程再造模式具有显著的创新性、效果性、可操作性。

　　高效率也保证了高回报率，通过本项目的实施，目前可的保鲜食品配送费率维持行业最低的水平，相比于上海地区的平均配销费率，可的冷链领先同行业1－2百分点。以一年2亿的低温商品配送、市场价费率计算，每年为可的节余费用400万元左右。由于在空间管理方面的显著成效，可的便利店冷链建设总投资为1000万元，配送同样的量只需其它公司一半的面积，大大减少了项目总投资水平，预计2年就能够收回全部投资。

　　2．确立公司便利店行业的领导地位，示范辐射作用明显，形成了可推广的冷链物流导入模式

　　上海可的便利店在冷链物流管理方面已探索出“产加销一体化”的冷链物流运作模式。通过定量采购、定点生产、定牌包装、全程温控的方法实现了保鲜食品质量稳定、货源稳定、物流效率最高的效果，极大地增强了可的便利店的快速适应环境的能力，例如在无锡水污染事件中，得益于高效的供应链反应速度，可的便利店及时将快餐配送到门店，满足了当地居民的需求。同样得益于产业链的规模化运作，在最近盒饭价格上涨的情况下，可的便利店仍能做到保持原有价格与质量，对于稳定市场物价起到了重要作用，实践了公司的社会责任。

　　可的便利店在借鉴国际先进的行业标准的同时，结合自身的作业特点，逐步形成完善的低温作业标准和技术规范，并向行业内推广。可的便利店冷链管理实践得到了政府主管部门和业内同行的认可，冷链物流中心被评为2006年上海市“十佳物流”案例。目前新锦江、联华生鲜、喜士多、北京物美、东莞美宜佳已与公司洽谈在冷链建设方面的技术合作。