一、对质量的思考

　　即使你位于正确的轨道上,但如果你仅仅是坐在那里,也会被后来者赶上。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　---威利•罗杰斯

　　

　　99%的PC使用者都会用到微软的产品,微软产品的bug为我们的日常工作都曾经带来过焦虑和烦恼,但绝大多数用户仍然信服微软的产品,并且相信微软的产品质量，因为我们知道微软有规范而严谨的质量管理体系和100％由缺陷跟踪工具驱动的bug改进工程，微软的每一个错误都会在最快的时间里被关注、被修正、被记录被预防。今天，几乎所有上网的人都会用到google搜索，虽然作为一个搜索引擎，她的主交互界面似乎从未做过大的改动，但是她没有哪一天停止过对搜索算法和引擎技术的研究和优化，使用者可能只是感觉搜索结果的命中率越来越高，但这背后的技术改进过程是“润物细无声”的。Intel也是如此，她的竞争对手寥寥无几，行业内的绝对垄断地位没有让她停滞不前，她的改进过程是一种明显的自省行为，通过不断的挑战自我，把自我的镜像作为竞争对手，用自杀式的技术革新完成改进工程……从微软到google，再到Intel,从交互层到技术底层，我们感受到的是这些企业对客户需求的尊重和不断自我改进的工作态度，让人们信服并忠诚地使用。

　　伴随着市场的变化，产品线的拉长，项目人员的扩充，客户群体在层次上的复杂度增加，软件企业在发展过程中，以自我的节奏向前迈进。一方面，软件企业的战术和市场技巧将会越来越娴熟和深刻，另一方面，竞争的加剧会使得企业的短期决策变得越来越难以评估，变化的不确定性越来越剧烈。但在众多的变化中，总有不变的东西，那就是对产品和服务质量的关注。杰克•韦尔奇说：“质量是维护顾客忠诚的最好保证”。特别对于我们这样立足于行业做精做深做细的专业化软件企业而言,对产品和服务质量的关注，显得更为重要。

　　6sigma态度

　　谈到质量管理,不得不提到6sigma,自从上世纪80年代在MOTOROLA运用,5年的时间使其产品质量提高了10倍,之后在全球受到各地企业管理者的追捧,国内一些优秀的传统企业,如海尔、华为也通过应用这种管理理念获得了不菲的收益。但软件企业与传统制造业有不同之处，对于一个软件企业而言，如果你要拿6sigma的统计值作为管理目标，那似乎是个Impossible Mission，包括微软在内的软件企业,恐怕都无法做到百万分之几的bug率. 软件企业推行6sigma时，统计工具和统计指标都不重要，重要的是以6sigma态度作为企业服务质量和产品质量的Vision，用基于数据的决策方法,强调用数据说话,而不是仅仅凭经验和直觉解决质量问题。

　　二、质量审计概述

　　软件公司,特别是为企业级客户提供核心应用的软件公司,服务比产品更加重要，企业级客户随着自身的发展，会因形就势地改变策略和适应竞争环境，这种竞争压力转化到内部IT系统的需求上，就会对我们的产品和服务提出不断更新的要求。我们的企业有着很多层面的问题需要和值得改进，但事实上,一定阶段所拥有的资源的有限性决定了我们必须分清主次,将重点放在客户最关心，最能够为他们带来价值的改进上，这就是CTQ(critical to quality)的识别。

　　秉持着6sigma的理念和做事态度,提升产品和服务质量,首要的一点,就是正确地识别质量关键点CTQ。量化是6sigma的基础,可以通过借鉴6sigma的解决问题系统，来对我们企业的质量改进工作进行一个高层归纳：
　　定义:了解项目和产品基本情况,确定改进目标,制定审计计划。
　　测量:通过量化的质量指标,收集数据,量化CTQ。
　　分析:分析数据,找出影响产品和服务质量的少数几个KP（Key Problem）。
　　改进:针对KP确立改进策略。
　　控制:采取具体的行动改进,并维持改进的成果。

　　上述5步骤过程是一种工作思路,具体化成质量管理人员的工作方法和工作内容时,我们可以用一个更概括的定制化术语来描述，就是“质量审计”。以往评价软件项目质量的一个常用手段,是通过类似客户巡访等方式,定性地了解客户满意度,这种评估方式,依赖于市场部门的客户管理人员,不但滞后,而且被动,往往展现的多是已经出现了问题的救火项目或灾难项目。而“质量审计”与以往的巡访等方式最大的不同在于量化、周期性、自省性：
　　量化：指通过Checklist等评估工具对质量指标进行数量级测量。
　　周期性：指每一次质量审计都是一个完整的5步骤过程。
　　自省：指质量审计要建立的是一套以项目团队自我反省为日常工作方法的主动式的QA过程。

　　三、质量审计内容说明
　
　　（一）质量审计团队
　　
　　　　　质量审计团队应当是一个既独立于项目、市场、开发的团队组织,又能够融入这几个团队,起到协调和推动的作用。
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　　　　　质量审计以客户感受为主要关注,而对于提供核心应用的软件企业而言,项目是为客户提供价值的最主要的组织形态。

　　　　　综合上述两点,质量审计的组织职责就自然而然落在PMO（项目管理办公室）的肩膀上。

　　（二）质量审计的目标
　　　　　量化项目管理质量，包括整体，范围，需求，质量，团队建设等。
　　　　　详细了解项目制品的质量、bug、产品使用问题等。
　　　　　详细了解客户提出的需求当前的应用情况，也就是开发出的需求在客户处的使用情况究竟如何。
　　　　　评估测试部门提交的测试通过制品在实施过程中的实际情况，作为评估测试工作的反馈。
　　　　　了解当前信息化问题，收集潜在需求。

　　（三）质量审计的可交付成果
　　　　　项目管理CheckList报告
　　　　　产品问题列表
　　　　　需求应用情况报告
　　　　　质量审计总结
　　　　　改进策略
　　　　　质量审计日志

　　（四）项目质量标准体系
　　　　　客服、开发、市场三个协同作战的部门，关联点就是客户项目。产品的完善，客户满意度的建立，客户服务的全过程都是通过项目这一载体来实现，质量审计工作的开展,首先要求软件企业建立起可量化的项目质量标准，从而为各个项目的质量进行量化评分，才能够进一步开展看板管理，在不断的渐进循环中，提升客户服务质量，完善产品，最终实现市场目标。

　　　　
　　
　　项目质量标准体系是一个包含众多CheckList的评分体系，标明项目质量因素由哪些可监测指标描述，以及具体指标的度量方法。基本可分为4个方面：项目管理能力(分为8个分支,44个过程分别评估)，项目产品质量(除了bug率,还要关注易用性)，客户服务过程，文档体系。各个环节分别具有一个权重系数。大致结构如下：
　　
 
　　以上指标以四种形式进行细分量化：
　　
　　监测表评分法：即通过制定若干Checklist，对考核项进行评分，如项目管理能力这一考核环节中很多指标可以通过Checklist进行量化评分。
　　公式计算法：通过预设的公式对项目过程数据进行监控，如需求的平均响应时间等。
　　专家评判法：一些非具体或者难以量化的指标，由该流程的专家进行评判，给予分数。
　　客户评价法：客户满意度，以及产品的易用性，可以通过设计问卷，由客户进行定期打分。

　　由于各个项目所面临的客户基础，产品应用基础，项目团队能力等都不相同，单纯地用一个统一打分体系意义不大，质量审计的最终目的不在于考核，而在于统一各个项目的质量测量指标，通过质量审计，明确CTQ，集中于质量目标的持续改进。考核的基准值来自于每个项目最初的评分，并通过看板管理的方式，跟踪这些评分的变化过程，使每个项目的评分都能够良性地上升。
　　
　　结语

　　质量审计的工作方法源于6sigma态度,体现了不断改进,无边界以及崇尚学习的企业工作文化。6sigma最基本的一条原理是：与某项工作关系最密切的员工具有最好的条件去改善此项工作。我们的项目质量审计不是要建立一个中情局，或者锦衣卫式的监视机构，而是要推动企业各工作部门建立一种对自我反省的习惯，要求各部门听取和尊重客户的声音，根据客户的需要不断地改进我们的工作，质量审计所获得的改进策略往往涉及多个部门，他们作为一个团队，共同分析和执行改进，并且把项目质量标准体系作为沟通的共同语言。