伊藤洋华堂中国区总代表三枝富博要对北京华糖洋华堂动“大手术”了

　　“中药已经不管用了，只能来一场外科手术”。

　　2014年连续关闭望京、北苑、西直门等3家门店，2015年4月1日将再闭右安门店，在京只剩下5家大卖场门店、1家食品馆的华糖洋华堂似乎没有比2015年更惨淡的开局。

　　3月12日，继去年5月对北京华糖洋华堂公司祭出人事大变动的伊藤洋华堂中国区总代表三枝富博在十个月后再赴北京布达“军令状”——要求北京华糖洋华堂从本月开始实施“绝不后退”的改革计划，3年时间实现业绩的“再生”。

　　内“忧”外“患”

　　三枝富博是在来参加“北京华糖洋华堂商业有限公司2015年度供应商说明会”的577家供应商面前做出的上述要求。

　　仅按《2014年北京百货店销售额排名》，排名第六的华糖洋华堂去年销售21.4亿元，相比2013年的25亿元再“缩水”3亿多，业绩不敌燕莎友谊商城、新光百货、翠微大厦、城乡贸易中心、中友百货等一干老牌百货。而若加之家乐福、沃尔玛、大润发、物美、京客隆等大型超市或大悦城等购物中心在内的综合零售业态排名，华糖洋华堂的北京“名次”则更难看。

　　“中药已经不管用了，只能来一场外科手术”，三枝富博说，华糖洋华堂必须立即开始启动“绝不后退”的改革。

　　而从零售业态的竞争环境上来看，作为“百货+超市”的实体门店，北京华糖洋华堂也无法忤逆“不变革即灭亡”的转型变革期。

　　北京华糖洋华堂商业股份有限公司总经理今井诚公布三组公司的调研数据，从三个不同维度提供了例证。

　　其一，商业面积数据在显示零售行业竞争的日趋激化。数据显示，北京商业面积在2003年-2008年急速增长之后，有放缓趋势，但2013年与2000年相比，总商业面积仍高达507%，平均一家店铺的面积比是135%，店铺平均面积高达65886平米。

　　僧多粥少，“同行业的竞争在激化，(商家)没有特色就无法生存下去。”今井诚说。

　　其二，网购社会在加速到来。零售业态占比中，2013年北京市场百货店是销售下滑5%的负增长，超市仅增长0.8%，便利店4.5%，网购则是截然相反的增长高达46%。

　　其三，消费者需求已发生变化。2014年，北京华糖洋华堂针对消费者需求做的一项调研数据显示，纯粹为购买商品来到商场的消费者仅有1%，餐饮美食(71%)、娱乐休闲(15%)、美容健康(7%)、旅行(4%)等体验消费才是需求主打。

　　“零售业已突然进入单凭‘物贩’已无法生存的时代”，今井诚说，消费者不会为了购买商品而专程来店，而是需要在舒适的空间愉快度过时间的体验，原来的实体门店需要变革。

　　以场景销售强化“店铺力”

　　华糖洋华堂准备怎么做？内忧外患的现实局面下，宣称业绩复苏前不开新店、不打价格战又没有网购计划的北京华堂商场如何能让顾客“回头”？

　　三枝富博在接受中国商报记者采访时表示，2015年北京华糖洋华堂将进行彻底的经营战略改革，实行“新商品、新服务、新销售方式”，具体在门店上体现为两方面：定位做独特性店铺和强化“事+物”的场景销售模式。

　　按其介绍，独特性店铺即做区别于北京市场其他零售竞争对手的差异化商品和差异化门店，给消费者新鲜的购物体验。

　　三枝富博也说，具体措施包括诸如商品开发时更为听取顾客的声音，推更符合北京区域市场的商品，加快商品开发的速度，并通过扩大原创商品的开发、异质化商品的引进、与中国国内厂商合作扩大自主商品开发、引进销路不错的日本商品等举措打造有特色的重要商品。最终，是要体现“商品力”。

　　“事+物”的场景销售即通过升级改造门店、加强陈列展示、培训员工商品知识技能、服务态度以及以顾客的生活场景为基础和主题来组货和编集卖场，最终体现商场的“店铺力”。

　　今年春节期间回到日本，恰巧亲眼目睹中国游客在日“疯抢”马桶盖、电饭煲、保温杯等一幕幕场景的今井诚告诉中国商报记者，“疯抢”之外，中国游客购物过程中也很多都出现过商品不错，但因为销售人员态度不好而使顾客放弃购买的现象。

　　为此，华糖洋华堂要打造的场景销售特别将员工的态度和服务放到了最重要的位置。今井诚说，在“事+物”的场景销售模式中，华糖洋华堂将培养顾客喜欢且有魅力的员工，提升顾客的待客力和组货、陈列、提案等综合的销售力，能抓住顾客并打动顾客。

　　打造“场景销售”的店铺是因为顾客的需求在变化。今井诚以华堂商场的一项调查举例，比如2010年，顾客对商场的意见主要是价格比其他超市贵，促销次数少，对于价格的意见占70%;而到了2014年，顾客对华堂商场的意见已转换成“没有Wi-Fi环境、日系企业特色薄弱、停车场拥堵、店内温度管理不够、有机食品进口食品少、员工态度不好知识不够”等，要求翻天覆地的变化中凸显的是消费者消费“唯价格”到对品质、环境、服务的进化。

　　在中国商报记者的观察看来，场景销售的效果在于“人材力”的发挥。而三枝富博长达一个半小时的演讲浓墨重彩的也多以如何从体制上、店长经理领导力、启发全员都是销售员的人材力上去引导从员工到门店的困局突围。

　　这与伊藤洋华堂在成都市场取得成功的方式保持了一脉相承，也是日资零售企业的经营精髓。但正如三枝富博的阐述，这场从“人材”撬动的改革本质上是一场外科手术，是伤筋动骨，“再生”能否全赖执行是否彻底。

　　不过，在中国商报记者对部分供应商的随机采访中，大多数接受采访的供应商目前对于华糖洋华堂的“再生”报以信心，舒曼内衣、CASER服饰等品牌供应商告诉中国商报记者，从去年今井诚上任以来，他们已逐步感受到华堂商场内部的一些变化，门店在改造升级，购物环境在趋好，尤其是经营团队系伊藤洋华堂成都公司的出身让他们看好接下来的革新。

　　今井诚也介绍，从去年开始，华堂商场已开始成立业务改善项目小组、待客项目小组等致力改革，目前一些数据开始显示迹象趋好。

　　比如强化商品力上，去年华堂商场调整了10%左右的供应商品牌，开发了家庭休闲品牌PBI商品、男装组合搭配品牌Berkly Road等自主品牌，后者是华堂商场以旅行为主题的服装商品的自主开发，并辅以集约化销售。而女装Lagogo通过强化店员的知识技能培训、强化展示、改善组货后，销售相比去年同期增长105%。

　　今井诚告诉中国商报记者，自主品牌商品市场规模虽然很小但却是今后可期待成长的品类，华糖洋华堂将不断扩大此类商品的组货。

　　同时，华堂商场将强化编集卖场，开设更多集约化销售的主题“店中店”。

　　去年，华堂商场在一些门店开始将童装、童鞋、婴儿服、孕妇装、玩具、文具、儿童游乐场等儿童关联商品改造编集成了一个集合卖场，并配备上婴儿休息室。改造后，同比去年增长142%。而同样是在北京华堂商场十里堡店、亚运村店开出的日本自行车品牌的店中店，2000多元的自行车每天能卖出三台左右。

　　借用母公司、全球第三大零售巨头7-11集团的更多资源也列入华堂商场今年强化原创商品的策略中。今井诚介绍，去年9月1日开始至今已售出40万个7-11的面包，平均每家门店一天能销售大约300个。而通过“事+物”的场景销售，其特色商品的销售也开始出现较好的迹象。今井诚介绍，比如春节期间，华堂商场将在日本过年期间销售的螃蟹菜肴扩大品种，结果销售3400只，比去年同比增长1200％。
　　（中国商报 首席记者 颜菊阳）