对于合作，很多时候可能不是简单好不好的问题。业界的探讨，除了新闻性本身，更值得参看的是成长性！商业，两个维度很重要，一是用户价值，即能不能解决用户喜欢的问题，能不能创造增量，否则，再多竞合没鸟用；二是效率，对内部有价值，对外部输出满意。

如果从上面的维度来说，京东无疑是一号店比较合适的接盘手。从严格意义上，京东并没有收购1号店，但实质上拿走了1号店最有价值最核心的东西，用户、资产、营运体系，1号店仍是一个非常有价值的公司！

当然，京沃合作有价值，但可能没有说的那么伟大，对三方的挑战都依然会继续，1号店已经没有说的必要了，被做衰是难以避免的，所以有业务合作的供应商、有志求职的好青年，1号店还是慎重一些，从很多方面，即使京东也看不到1号店值得做大的价值，有人说是市场，可能有些人残留一些对1号店的情怀吧！未来，京东一定会像对待易迅一样，推进对一号店各项业务的整合，预计山姆会员店在一号商城的持续更多会变成狗尾续貂的存在！

（一）说说京东

首先京东的用户问题

我们看到很多资讯说京东获得了1号店9000万（其中移动端3600万）注册户，价值肯定是有的，转化率考验的确实京东的智慧。第一注册用户与京东的重复度问题，我们不知道这9000万用户与京东的注册用户有多少的重复度，一般的判断这个重复度肯定很高，装了1号店APP的用户八成也装了京东和淘宝；第二是收编用户未来的活跃度问题，几乎所有的人都判断1号店会像易迅一样被做死，消费者应该也不傻吧！京东之前与腾讯合作的用户红利已经接近置顶，未来的考验，其实还是京东经营的本身！

还有竞争对手苏宁易购的紧逼。京东做618，则要苏宁KO618，京东2015中交易额4627亿，苏宁易购则是502.75亿，所以死磕京东是苏宁最好的策略，但我还是建议竞争可以，少一些无下限的事比较好，“苏宁易购618销售同比增216%”也很值得庆祝！有人总会拿“京东+腾讯+永辉+沃尔玛”与“阿里+苏宁”比较，可能问题的关键，是顾客的选择，从刘强东自己的理念中看，京东的挑战更大来自于电商圈的总竞争，而非仅仅一个苏宁，消费及业务创新，可能是京东更大的对手。

其次是京东的业务增量

2015年京东订单量12.63亿，客单价为353.5元；2.14年订单量为0.9064亿，客单价为441.8元；超市品类增加或提高频率，增加活跃用户、订单量，但也一定程度上会降低单价。可能最重要的，还是用户的贡献度，具体数字不祥，但今天对任何一家公司都是挑战！

相对于年度4627亿的GMV，一号店区区的百来亿事实是小巫见大巫，对京东来说，收购一时的利好有，长久的利好还在于自身自营业务及平台价值的发挥，刘强东曾经明确表示，未来京东将聚集在电商、金融和技术三个领域，电商包含京东商城、京东到家；金融包含京东金融和正在申请的京东保险；技术以云技术和京东智能为主。显然，就零售而言，最有意思的玩家还是京东商城和京东到家，这是京东安身立命之本，京东金融和技术是新领域，也需要零售业务附生。所以，京东6.18也把这两点作为大亮点进行报道，“京东众筹以累计超过22.46亿元的总筹资金额，仍然稳居国内产品众筹平台头把交椅”“618当天，京东支付、京东钱包的交易额同比增长超300%”！不管意在何为，相辅相生，总量增长，对京东来说都是挑战！

此外，说京东去3C化是个伪命题，事实是京东成长性压力而已，追求物流的边际效益一定必须是京东未来长期的驱动，京东尽年重点发力京东到家，本质也是为了释放物流产能，固定费用既定，我相信未来京东会和天猫、苏宁一样，追求更大的自营量和更多的平台销售出口。2015年，京东并未披露京东到家的业绩，但也说明截止2.29日覆盖12个城市，合作近10000商家，在5个城市与永辉的56个店合作，数据本身感觉有些虚张声势！不排除其未来的成长性，但从效率来说，这好像并不是一件高效的事情，从这个角度，我还是更看好盒马鲜生！

第三是京东的供应链

听过王利芬采访刘强东和看过《创京东》的人知道，刘强东有个著名的甘蔗理论，而且是个踏实的重资产主义者，他主张信誉，主张全价值链，主张提升商品到客效率，所以相对阿里系，京东的资产一直很重，并且还在不断的进行垂直领域的投资，2015年直投项目近百亿元，包括永辉超市、金蝶软件、饿了么、天天果园、分期乐、途牛等，都与京东的生态布局有直接关系。投资重实，不管今天京东是否偏离、投资是否成功，但其大方向的还是坚持理想的！

在这个大逻辑前提下，京东事实上很多事情一直在憨厚的自我耕耘，虽然今天他已经开放了第三方平台，并且业务量也蒸蒸日上，但骨子里，京东还是相信自己！这也是投资永辉以后，京东永辉双方O2O日均仅6500单，双方供应链的合作尚未有“实质性”的进展，与沃尔玛，可能存在同样的问题！做好自营，自我控制，可能是京东仍会持续的文化导向！

在中国，可能很多公司的合作，都只适合财务投资，业务合作一定会延伸出控制权之争，因为从本性上，一个公司内才是最有效的整合！所以像腾百万搞飞凡，王健林抱怨腾讯百度对万达电商建议不多！京东的投资，虽然冲着业务去的，但本质上可能只能做一个财务投资者！

第四是京东的物流增量

云阳子判断，山姆京东会约定必须使用京东的物流体系，解决物流产能输出的问题，可能这件事情的本质不在是否做了约定，而在事实的业务增量。山姆会员店在中国经营18年，目前积累了130万会员，线上能供应多少增量？看看像麦德龙、COSTCO入驻大平台的效果就可以知道，在电商品牌的汪洋中，传统超市的所谓供应链优势，很多时候只是理论上的！消费者会不会买账是另外一回事！

（二）说说沃尔玛

我很多时候不看好沃尔玛，一是因为我身边的沃尔玛没见到好的，经营一团糟；二是从沃尔玛开到现在，我们始终见不到他在中国市场上灵活性和适应性，不管是动线、氛围还是品项风格，反应上的呆板，经营上的木讷特质决定着他很多时候缺乏成长能力。不过一季度中国沃尔玛业绩居然是成长5.1%！？

实体零售，也很难有大的作为；电商领域，沃尔玛已经没有机会了；另外一个时代的大鳄，预计可能会出现在下一个定制或3D生产时代吧！所以，双方的合作，沃尔玛甩手了1号店，沃尔玛也会发力自己的速购电商，只是在没有新的模式创新之前，老路走不通就是走不通，世界零售第一也没用！

（三）说说双方的合作

就京东与沃尔玛双方来说，双方很多价值主张是相似的，但行事风格却有很大差异。

沃尔玛同样有重资产的自控主张，这与京东很像。它在全美物流投资一直不遗余力，1975年发射卫星更是铁血证明，沃尔玛天天低价信奉的也是价值链的挤出效应；今天，为了追赶亚马逊，研发无人机进行配送，大量改造B2C物流，推出Walmart Pay等，都在熬一些重资产的“难”事。

但双方还是有很大的差别。沃尔玛在中国有很重的大企业水土不服，其发展历程有很多例证；而京东却有着中国式的憨厚和年轻，很多人很容易拿京东与阿里、苏宁比，刘强东的特质应该决定了他只是他自己！你可以说他缺乏战略性，缺乏国际眼光，也可以说他不及马云高大上，但中国可能更需要京东这样的“憨锐”公司！

（四）说说我们自己

大佬的动作，其实关我们鸟事，再怎么解读，那是人家的世界，从中激发我们的成长，才是关键！就合作这件事来说，我们可以汲取几点启发：

（1）趋弱的业务，很多是系统的困境，关停并转可能是更有价值的选择！如一号店。

（2）今天，不管是线上还是线下，增强业务本身应有的能量可能更加关键。京东对1号店资产的出价、对于物流产能的释放要约，本身体现了京东自己的追求！京东是值得学习的！

（3）文化不同，收购并不是企业在新业务上的捷径。在中国市场，沃尔玛原本希望在1号店身上大展宏图，走个捷径，而事实上1号店与沃尔玛可能文化上从来没有融合过，所以从初始入股、最终控股、1号店创始团队出走到最后甩包袱，对沃尔玛来说是一场教训，对于那些创业公司也是教训。文化与理念的融合，应当是商业合作双方的标尺！

（4）解决消费者的喜爱，适应时代的形式，可能更加能够获得适应时代的成绩！此次合作，另外的声音是把实体做电商糟蹋成狗！如同全渠道的争论一样，事情的本质仍该是时代！很多实体零售没有成功，并不代表O2O不成功，今天可能正是因为业务的成熟，人们才需要新的热词。去除浮躁，商业总归要回归内容和本质。而我认为，以盒马鲜生为类似逻辑的企业，应该会创出一条新路！解决实体店和线上店双线的吸引力，才是零售的本质！沃尔玛让人喜爱吗？它的新电商能更成功吗？

大佬的举动，总是份外引人瞩目，近几天的解读，把三方剥的只剩内裤了。以笔者的资讯，也很找到新的深度，可能我们更加需要关注，我们的成长和我们的未来！