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主题：中石化卖菜，什么才是跨界的正确姿势？

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诸振家

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发表于 2020-03-10 18:33 | 只看他楼主

中石化卖菜，什么才是跨界的正确姿势？

近年来，“跨界创新”的说法逐渐走红，许多企业在寻找“第二曲线”的同时，也担心自己的行业成为别人的“第二曲线“。

文章概览图

2月15日，中石化微博官宣“卖菜”。号称“不下车、不开窗，一键送到后备箱”的贴心服务，激起一众热议。位居财富500强次席的中石化“屈尊”卖菜，不少热评惊呼： “跨界打劫让人防不胜防”，“零售店打死也想不到，干掉他们的是加油站。 ”

话题发热的背后，往往是头脑发热。对中石化卖菜的成功率，我持谨慎态度。

因为跨界与否，从来不是生意的本质。

三天量、一整箱，一键送到后备箱

生意的本质是供-求

要理解生意的本质，一个字： “易”。

易，就是交换：客户用什么（钱/精力/时间……最常见的就是“价格”）换什么（产品/服务/结果……简单说就是“价值”）。

翻译一下：客户用什么价格（99元），在中石化加油站换什么价值？（一份蔬菜打包14斤，送到后备箱）

问题是：这个交换值不值？

要回答值不值，两个字： “供”、“求”。

从需求方（客户）来看，这个价值能否满足需求？从供给方（中石化）来看，这项业务能否实现盈利？

遗憾的是，两个方面的答案都不容乐观。

用户目标的三个方面

从“求”的角度来看，前文（《“非典型用户”的用户目标》）提到，“用户目标”理论要求我们问： “用户拿我的产品完成什么目标？ ”，而不是“我的产品有什么卖点。 ”

具体一点，分析任何需求都可以从用户目标中拆分出三个子问题：“谁在买？”、“怎么买？”、“为什么买？ ”

简称：用户、场景、目标。

用户：谁会在加油站买菜？ ——请注意：没有人会去加油站只为买菜，所以潜在用户（加油者）最大的特点是“顺路”。

场景：在加油站的场景买菜有何特点？ ——通常人们在加油站停留时间短，既然是顺路，也不会为买菜停留太久。

目标：用户为什么选择在加油时卖菜？ ——是因为菜品质量好、搭配合理健康？还是价格低、省时省力？或是像中石化宣传的“无接触”来降低感染风险？

并不讨喜的用户口碑

加油站买菜不是刚需

加油站并非买菜的唯一途径。与其他途径相比不难发现： “质量、搭配、价格、效率、安全”这5个方面，加油站都难以符合预期。

论质量，有用户在易捷APP的订单评价中晒出了图片，菜品质量堪忧。

论搭配，事先打包好的搭配没有个性化修改的可能。

论价格，每斤均价7元（99元14斤）的综合蔬菜并不便宜。

论效率和安全，无论社区小店还是网上平台，哪个不是送货上门无接触？

据调查，疫情期间主要的食品购买渠道为社区小店、电商平台、生鲜平台、跑腿代购平台。道理很简单——疫情期间的最大刚需是：能不出门就不出门。

而疫情过后，“安全无接触”的关注度逐渐回落，“一键送到后备箱”的噱头更不复存在，在加油站买菜显然难成气候。

“便利店老大”难掩尴尬

从“供”的角度来看，中石化卖菜也不算是不务正业。除了人们习以为常的“两桶油”之外，中石化还有个隐藏身份：便利店行业规模第一

根据2018年《中国便利店发展报告》的数据，全国10万6千多家便利店中，中石化一家就占了27259家，四分之一。而一线城市白领们津津乐道的7-11，不过1882家，排名第十。

不过，这个老大的收入却有点尴尬。根据中石化官方2019半年报，遍布全国的27362家易捷便利店，实现非油业务总收入为167亿。这是什么概念？翻译一下：单店日均收入3372元。

怎么个尴尬呢？全国便利店平均单店日均收入是4936元（2017年），不算中石化的话，这个数字会上升到5473元。这个规模第一却大而不强，拖了全行业的后腿。

顺便说一下，中石油旗下的昆仑好客以19000多家店位列次席，2018全年营收231亿，单点日均收入3212元，也算是难兄难弟了。

（本文写作过程中，在多家媒体见到2018年中石化易捷的销售额620亿元的报道。但在中石化2018年报中未列明非油品收入，以相关数据逐项相减得到的非油品收入为573亿。本文采用中石化官方2019年半年报，列明非油品收入167亿的数据。得到的单店日均营收也与中石油相印证。另外，“非油品”系指包含便利店、广告、餐饮、车服务等全部除油品销售之外的业务，纯便利店业务的数据应更低于此数字。）

增收是一道算术题

为了增收，中石化也没少折腾。

2012年底，中石化就推出了B2C网购平台。2014年起，陆续引入大润发、顺丰、1号店等合作伙伴。2015年，联姻山地本地农产品品牌，试水过生鲜食品、安全农产品、烘焙产品、营养早餐等。新零售风起后，还在不同地区开设过无人洗车、免税店、无人便利店等新潮玩法。然而效果大都乏善可陈。

为什么收入上不去？这是一道有趣的算术题。

本质上说，任何行业的营收公式都是一样的：收入=客流量×转化率×客单价×复购率

以2015年的上海为例： 847家加油站服务了289.2万辆汽车，平均每家加油站服务3414辆车，这就是客流量。汽油消耗量365万吨，约合每辆车1729升/年。按照每次加油约35升计算，平均每年光顾加油站50次，这就是复购率。3414辆×50次÷365天=467，也就是说平均单站每天接待467辆次。

如果中石化想达到便利店行业平均的5220元单日收入，按照每10辆车就有一辆买东西（转化率10%），客单价就要达到112元以上。要知道，像全家、罗森这样的便利店“专家”，客单价一般在10~15元之间。看来要稳定增加营收，加油站内的便利店任重道远。

增收乏力，不如控本？

从大类来看，便利店成本主要是三块：货品、房租、人工。

货品：进货成本的降低主要看选品和供应链管控。高毛利、快周转的品类自然是香饽饽，对便利店而言，这个品类就是鲜食。供应链管控是另一条路，发展自有品牌产品是必由之路。所以，一边在加油站使劲叫卖自有品牌的矿泉水和燃油宝，一边试水卖早餐、咖啡就是这个道理。

房租：由于大都开在自己的加油站里，易捷的房租成本大概率要低于租赁商铺的友商。虽然不算什么本事，但背靠大树还是好处明显。

人工：这就要看隶属销售公司非油品业务的易捷和油品业务怎么谈判了。加油站的员工算是主职加油、兼职看店么？如果不接过来，便利店营收的任务如何实现针对性考核激励？如果部分接过来，工资成本以何比例分摊？

从这三部分看来，和加油站分担房租是易捷的优势，靠选品和供应链控制成本是易捷正在探索的领域，而员工成本是易捷要从母公司争取的优惠政策。

便利店生意的本质

是时候给出一幅完整的拼图了。

便利店行业真正的龙头，是全球开店近7万家的7-11。在日本，7-11的单店日均收入是65万日元（约合人民币42200元），在北京，254家7-11便利店2018年的营收突破21亿，单店日均营收23244元。看来，利润是赚出来的，不是省出来的。

7-11的杀手锏，正是选品策略和供应链运营能力。

从选品来看：高毛利、快周转的鲜食和即食品，占7-11日常营收的70%，同时自有品牌的销售占比达68%以上。反观中国市场的友商们，收入中即食品比例超过40%的便利店，只占总数的15%；而自有产品比例达到30%的，只占7%。 “鲜食+自品牌”的选品策略，保证了单品毛利率。

从供应链来看：7-11平均100平米的单店规模，却容纳了3000个SKU，满足日常生活的方方面面。背后是“小额多次”的配送策略和“混品共同配送”的进货模式，在保证货品丰富度的同时，将单店日均配货车辆从70辆降低到9辆。强悍的供应链创新能力令人咋舌。

从7-11身上可以看到，以选品和供应链能力为基础，合理的单店模型保证了盈利能力。

保证单店盈利就是便利店生意的第一个本质。

便利店生意的另一个本质，是合理的密度。什么是密度？分散在面积上的规模。中石化全国第一的开店规模并不是制胜的关键，关键是合理地覆盖目标人群。

便利店数量位居第三的，是东莞糖酒集团的品牌“美宜佳”。 2017年门店破万家，却只进入了华南5个省区，是典型代表。紧随其后的天福、红旗、全家、快客等前15大便利店企业，主要区域的门店数都超过了总门店数的50%。

因为便利店的商业模式，要求缩短供应链半径，必须追求密度，物流和运营成本才能降下来。

《2018中国便利店发展报告》中国连锁经营协会

从怎么看到怎么办

从生意的本质看易捷的跨界，也许能给发热的头脑退退烧。

摆在中石化面前的三道大题，能否答好决定了“便利店老大”的未来。

第一，洞察用户目标，找到差异化价值。只有认真地分析用户、场景、目标上的差异，才能建立坚实的价值逻辑。生意成败，首在需求。

第二，以营利为导向，建立多样化的单店模型。全国各地迥异的消费习惯、经济水平、资源状况，要求不同形式的便利店业态，必须做好本地化的精细运营。

第三，用更合理的布局，来提升密度效率。追求密度的核心，是提高覆盖的效率。便利店与加油站高度重合的布局，用不好就是自损功力的双刃剑。

重新分析用户目标

站在中石化的角度，应该怎样找到差异化价值？

还是回到用户目标的三个方面： “用户有何不同？ ”、“场景有何特点？ ”、“希望达成怎样的目标？ ”

用户的差异化

当你登录电商APP的时候，首页内容已经实现了“千人千面”。因为浏览记录、购物车历史、下单偏好等各种数据都被拿来分析了个遍。所以你互动次数越多，平台方就越了解你是个怎样的人。对用户的差异化认知，带来了个性化推荐的精准度，实现差异化价值。

对中石化而言，每个加油站都有监控摄像头，要记录你车主加油的地点、频次、车型、金额……都不是难事。如果据此建立车主的用户画像，进行差异化分析，就能知道你的加油习惯、出行习惯，甚至推测你的家庭状况和生活规律。一个每天加油的快车司机、一个只有周末出游才加油的白领女性，怎样满足他们差异化的需求？这才是差异化价值的正确角度之一。

场景的差异化

2012年我曾经突发奇想，用一个月时间从丽江骑单车去拉萨。骑行途中，脉动成了我每次补给必买的饮料。因为在沿路能买到的所有饮料中，只有它的瓶身能紧紧卡在单车水壶架上。在骑行这个特殊场景中，瓶身的粗细成了脉动的差异化价值。

脉动的场景化设计

所以第二个角度就是，分析加油这个场景的特殊性。停留时间短、购物只是加油的附带目标、注意力聚焦于和驾驶相关的方面、购物时还要考虑到车上其他乘客的需求。这些特点同时存在的场景下，易捷便利店的选品策略与加油站外的7-11相比，应该有哪些不同？

另外，加油站还可以分为多个子场景：位于高速公路服务区、乡镇公路旁、城市生活区、旅游风景区……不同场景的加油站，又应该体现怎样的差异化价值？

目标的差异化

7-11在台湾地区有个有意思的操作：每月从周边社区的小朋友里选一位“店长”，在7-11店里穿上特制的服装工作一天。这一天，亲朋好友都会来给小朋友店长捧场，7-11也会为小朋友颁发荣誉证书。这一天，亲戚朋友的购物目标不只是买到特定的商品（功能），也不是省时省力（易用性），而是鼓励小朋友并分享快乐（情感）。

所以我们对用户目标有不同层面之分，从“功能目标”、“易用性目标”到“情感目标”逐渐升级。其中功能目标是基础，用户会优先考量。如果功能目标已经满足，用户经�；帷澳勘晟丁钡娇剂恳子眯院颓楦胁忝�。

从这个角度切入，易捷不仅要考虑如何满足功能目标（选品策略），也要考虑易用性目标（门店设计和购物体验）甚至情感目标应该如何满足。

探索多样化单店模型

多元化势在必行

基于用户、场景、目标的差异，单店盈利模型也会不同。

一般来说，便利店至少会有商圈店、交通枢纽店、社区店、校园店、写字楼店、工厂店等多种单店模型。像全家便利店据称有10余种模型，连大学店和小学店也要分成两种类型。

从面积上来说，10平米和100平米的店面，从选品、陈设到配送、管理各方面，也有不同的特点。这就是精细化运营的要求。

另一方面，由于易捷27000多家店是全国布局，不同区域的消费习惯、经济水平、资源状况各不相同。除石油系以外的其他便利店玩家，全部是区域深耕的路数，说明很难整合多区域的经营模式，割据一方更为现实可行。而中石化是先把摊子铺出去，再努力提高经营水准。这就让单店模型在类型多样化的同时，地域多样化同样重要。

精细化支撑效率

以7-11为例，为支撑“鲜食+自品牌”为主的选品策略，早在40年前，7-11就集合多家面包、便当、配菜厂商，成立了NDF生产专供产品。既保证了上游强大的产能，又统一了质量标准还能交叉共享技术改进。形成4大类80多家专供厂商联盟，集中管理上游生产效率。

在门店管理层面，7-11有一群工作人员，他们每人负责7-8家门店，从事一线门店经营指导的顾问工作，这就是OFC（营运现场指导），帮助这些门店一起成长。创始人铃木敏文每周召集这些OFC，回到东京总部面对面总结，获得一线真实的声音，传递统一管理理念。

在物流配送层面，7-11和生产厂家、供应商一起坐下来，优化配送线路和方案。将所有产品分为4个温度段集约管理，将大额分批配送转为小额配送，以提高周转、减少库存。

这些精细化管理举措，保证了7-11极高的运营效率。

调整布局的两种可能

走出加油站

2017年，易捷将北京的一处外租商铺改造，开出第一家独立的街边便利店。然而时至今日，街边店在易捷庞大的系统内，占比微乎其微。究其原因，街边店对于中石化而言，是新的市场环境。就像让刘翔参加百米赛跑，不是比原来少跑10米那么简单。与其他便利店相比，易捷街边店的核心能力何在？从用户场景的界定，到单店模型的验证，再到日常管理、供应链能力……都要从新摸索一遍。

联手“地头蛇”

2018年，中石化四川销售公司与红旗连锁合作，在门店中互设点位，进行品类补充。但如果仅限于此，易捷仍要回答关于“场景”的问题：短暂的加油时间内，增加产品选择真的有效么？走出加油场景，易捷又有哪些优势单品，能在站外便利店热销呢？

说到底，加油站外的便利店，是要扎扎实实考研易捷“内功”的战场。无论用哪种方式调整布局，易捷的便利店经营能力，才是胜败的关键。

漫漫混改路，易捷是棋眼

易捷隶属的中石化销售公司，2019年上半年收入6918亿，占中石化总收入的46%。但利润欠佳，117亿仅占中石化总利润的30%。因为油品业务属于战略物资，进出货价格自己说了都不算。所以作为销售公司，规模虽大却并不好受。

以同期数据来看，非油业务收入167亿却创造了19亿利润，盘子虽小，利润率还不错。在美日等成熟市场，非油业务利润能占到加油站的一半以上，这才是销售公司未来的希望。

这样的业务，很适合讲故事。

从2014年开始，中石化销售公司就启动混改重组，中国人寿、中国银行、腾讯、复星、海尔等25家各行业巨头斥资1050亿元，认购中国石化销售公司29．58％的股权。本来希望3年内分拆，销售公司独立上市。

2017年6月，中石化股东大会决议H股上市，给出的时间是18个月。

2019年初传来消息，中石化销售公司上市已获国务院批准，将于年内在香港上市。

然而时至今日，不仅未能上市，连明确的时间表也没有公布。 5年多来，上市时间一再逾期，搞得众多小股东要求回购，扣上个“圈钱不上市”的帽子。

中石化位居财富500强次席，家大业大，背上这样的名声并非本意。但是，非油业务的成长没有更大起色之前，急于上市也没有好结果。所以对于销售公司独立上市这步棋，易捷虽小，却是棋眼。

跨界还需抓住行业本质

2020年初，易捷任命了新领导班子。总裁团队中4位70后+1位80后，多人有沃尔玛、台湾7-11等零售企业背景，锐意进取的意图明显。新任总裁陈诚也在任职会上提出，将易捷打造成“全新的世界500强”。

考虑到2019年世界500强的门槛，大约合人民币1720亿元，易捷的探索之路任重道远。

无论跨界与否，站在“供-求”两个方面抓住行业本质，都是易捷绕不开的命题。怎样在洞察用户目标的基础上，准确定位差异化价值；怎样建立适合自身特点，保证盈利的多样化单店模型；怎样用更合理的布局，提升密度效率。做好这三件事，良好的经营业绩是必然的结果。

至于加油站卖菜，生鲜的赛道上还不够拥挤么？所以试试就行了，别太认真。

（来源：enValue因维咨询” 文/因维咨询创始合伙人赵越（黑老师））

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发表于 2020-03-25 14:53 | 只看他 2楼

哇哇都卖菜的了啊

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