店长的权力来自哪里？只是因为老板让他当店长就可以了吗？其实不然。店长管理店员的权力，主要来自两个方面：

　　一方面来自组织赋予的“职位权力”，在店长的位置上有相应的责任，所以必须给到相应的权力。

　　但只靠这种“职位权力”是不够的，我们常会看到，同样是店长：

　　有的店长让下属心悦诚服，安排一件事下属总是尽心尽力去完成；

　　有的店长安排下属去做事，下属执行力可能就大打折扣，更有甚者可能当众顶撞店长——你凭什么管我？

　　这就是要说到另一个来自权力之外的“非职位权力”，即领导力，就是通过你自身的影响力让下属自愿执行你的意志的能力，或叫“影响力”、“威望”。

　　比如办公室里一个适婚的漂亮女前台，可能就对一群未婚男同事构成“影响力”，如果她撒个娇：“哎，又下雨了，中午要是谁能帮我带份盒饭就好了。”估计很多男同事都会很乐意效劳。这种没有职位权力，但能让别人甘愿为自己做事的力量，就是“领导力”。

　　店长的非职位权利（影响力、威望）来自哪里？

　　首先，领先的专业技能是树立个人权威的基础。

　　店长作为基层管理者必须是“内行管内行”（高层管理者可以是外行管内行）。所以，店长也多是从一线提拔的，其业务能力如销售、订货、促销、客诉等一定要比下属强，否则难以服众。店长需要系统化提升销售各项综合能力。

　　一来店长是背指标要做业务的；

　　二来需要在团队中树立威望；

　　三来一个流动性高且不可避免的零售团队，要依靠店长带教销售技能；　　　

　　其次，个人魅力是树立个人权威的最坚实的利器。

　　个人魅力似乎听起来有点玄。我从四点加以说明：

　　1、店长要能以身作则。要求下属的事，自己首先做到；

　　2、要有宽大的胸怀。一般来讲下属的能力不如你，资历比你浅，如果你再心胸狭窄，那么你眼里就多是团队里的负面信息。如果情商低点，都表现在脸上，那这个团队估计就有问题了；

　　3、面对和承担责任。员工的工作是由你来安排的，你是这个门店的老大。原则上来讲，门店里任何问题都与这个店长有关，所以店长要敢于承担责任。一个遇事总是推脱的管理者，是不会有真正追随者的；

　　4、真诚地关心员工。不论是工作上的还是生活上的，当你对下属表达真诚的关心时，定会得到相应的回报。所谓“士为知己者死”，下属也会报答你的知遇之恩。

　　那么，如何提升店长的个人魅力呢？

　　这3个店长谁最有个人魅力？

　　我们来看一个案例，它描述了三个各具代表性的母婴店店长：

　　1、A店长

　　A店长为人很温和，也非常勤劳，从早到晚忙个不停，在工作上处处起表率作用，她对工作及细节非常关注，几乎很少有人能够在她面前打马虎眼，所以经她培养出来的年轻店长都有一个特点——做事都比较踏实、不爱张扬。

　　不过A店长也有她显而易见的弱点，就是不善于与人沟通，在上级领导面前太不善于表现，错过了很多提拔的机会，以至于许多比她资历浅的都升上去了，而她仍然像老黄牛一样耕耘在店长岗位上；

　　她对年轻人的培养也仅限于培养踏实的做事风格，对于如何思考、如何计划、如何管理自己、如何与上下级沟通争取资源，等等，她往往无法点拨下属，以至于下属很快就觉得可以从她这里毕业了。A店长对此也十分豁达，每每听到这些言论只是微笑处之。　

　　2、B店长

　　B店长是一位十分精明的领导，外面交往很广，有很多渠道的朋友，一些让别的店长愁眉苦脸的事，一到他的手里就是小菜一碟。B店长平常对下属也是大大咧咧，常常会跟下属讲一些社会上的小故事，说得眉飞色舞，下属也听得津津有味，所以，他带出来的徒弟常常都很会与人交往。

　　不过B店长也有不顺意的地方，就是感觉自己的才干老是得不到领导的赏识。每任领导似乎到选人的关键决策时刻总是把他给忘了，B店长对此的内心诠释是“朝中无人莫做官”，总嗟叹自己生不逢时。

　　而他所带出的年轻主管常常一开始很抢眼，时间一长又大多被埋没了。他自己除了时常向这些年轻人传导在为人处世上的经验教训以外，在如何科学化管理、如何带领团队等方面，实在无法说出个一二三来，所以也就只好随他们去了。

　　3、C店长

　　C店长为人非常谦和，下属都觉得她非常容易亲近，但是又感觉到在她那里套点近乎也挺难。因为C店长对业务非常精通，常常在每个小点上都能够立刻看出存在哪些不足，总能够提出一二三点改进对策。

　　而且C店长对自己布置的任务似乎记忆力超强，她常常会在吃饭的时候，很亲切地跟某个店员打招呼，然后问两天前或上午刚布置的一项任务的进展情况，还有哪些困难，弄得下面的主管一见到她就远远地想法子躲开，但是C店长似乎总能够适时地出现在她们的面前。

　　C店长对员工的思想动态非常关心，常常找下属聊天，平常的团队活动也比其他的部门多，所以尽管C店对做事要求很严，大家还是很乐意与她在一起。原因很简单：

　　在C店长的高标准严要求下，大家感觉进步很快，而且每次做事情都感觉很有章法很有条理，彼此的配合都比较默契，没有因结果不好而相互推诿相互埋怨，因为这种冲突常常都被C店长巧妙地化解了。　

　　综合以上表现，我们能看到：

　　1、A店长可以看作是事务型的，属于埋头苦干、重事不重人的一类；

　　2、B店长可以看作是人际型的，属于擅长交往、重人不重事的一类。虽然这两个个案都有些偏激，但也有我们的影子；

　　3、C店长是我们比较推崇的，往往对事与人之间有很好的平衡，而且他们都很清楚一个道理——事是靠人做的、是靠团队去完成的，而人是有各种需求、做事是有其内在逻辑的。所以这些经理在平衡人与事方面往往有独到的心得，也很有技法；

　　领导，说得简单点就是带领团队去完成有难度甚至高难度的任务。在这一过程中所展示的对团队成员的调教、团队氛围的协调，以及对完成任务的内在逻辑或规律的洞察，就构成了核心领导要素。

　　我们可以看到在C店长身上这些核心要素都具备了，而且能够以身作则、言传身教，以一种相对弱势的态度——谦和来对待下属，消除彼此之间的沟通障碍。

　　5点培养店长领导力！

　　如何培养店长的领导力？给几点建议：

　　1、对门店零售非常精通，这是作为一个店长最起码需要具备的基本能力。

　　2、熟悉管理学的基本知识。有知识做底蕴，才能够保证自己不断地厚积薄发，底气才会十足。

　　3、善于在实践中总结，勤奋好学。领导无常式，但是一定存在具有自身特质的合适的领导风格，这就要靠在实践中不断地摸索总结获得。

　　4、为人低调谦和。领导只有把自己放得低了，团队的智慧、能量才能够爆发出来。

　　5、在合群与离群中保持适当的平衡。在亲近中保持自己的尊严，以尊严来确保自己引导的有效性，以亲近来消除沟通障碍，才能无往而不胜。　　　

　　小结

　　如果你是店长，在带领团队的过程中，相信会遇到来自人的各种问题。希望今天的文章能够给您启发。

　　（本文摘自王同老师新著《掘金母婴店：14堂课教你打造最赚钱的母婴店》）