来源/联商专栏

撰文/邹通

前几日，RBI（Restaurant Brands International）——即汉堡王和Tims咖啡的母公司，公布了2023年第四季度及全年的财报，详细披露了汉堡王当年的营收状况和店面规模变化。

财报显示，截至2023年底，汉堡王在美国和加拿大市场减少了245家门店，但在中国市场实现了显著增长，新增了176家门店。尽管如此，汉堡王仍未达到其2023年的开店预期，原计划每年新开200家门店，实际仅新增了176家。这种未达预期的情况已持续数年。

相比之下，麦当劳和肯德基的店面扩张速度明显快于汉堡王。麦当劳财报指出，中国市场是新增门店最多的市场，过去一年内在国际特许市场新开了1374家店，其中中国市场新增了926家，占比高达60%。麦当劳在2023年新增了1000多家门店，创下了历史新高。

汉堡王在市场竞争中逐渐落后于麦当劳和肯德基，这引发了我们的思考：为何汉堡王总是难以超越竞争对手？今天，我们将深入探讨汉堡王的故事，揭示它在市场竞争中所面临的困境。为了理解汉堡王为何长期处于落后地位，我们需要回顾其在中国的发展历程。

一、取巧的汉堡王

汉堡王于2005年正式进军中国市场。为了有效推广品牌，它精心挑选了位于上海繁华且地价昂贵的静安寺附近的复古小洋楼作为首家店铺。汉堡王主要将选址策略聚焦在一线城市的核心区域，并以高价牛肉汉堡作为主打产品。值得注意的是，汉堡王始终坚持不开放加盟的原则，视为其核心经营策略。

汉堡王进入中国市场的时机恰到好处。一方面，麦当劳和肯德基这两家在中国市场经营超过15年的快餐巨头已经完成了对国内消费者西式快餐文化的普及和教育，形成了稳定的消费群体。另一方面，与当时的物价相比，麦当劳和肯德基价格也不便宜，但销量可观，利润率也相当高。这就给了汉堡王“摘桃子”的机会。汉堡王也毫无掩饰自己的取巧“行为”。

汉堡王亚太总裁Steve Desutter曾引用一句中文谚语来形容这一时机：“来得早不如来得巧。”。汉堡王在进入中国市场后，明确将目标定位在中高端市场，并致力于吸引中高端消费者。

在静安寺首店开业后，有媒体探店发现，非周末时段外籍顾客占了一半，其余顾客主要是附近公司的白领和学生情侣。与快餐店相比，开在小洋楼里的汉堡王，从装修风格来看，更像是一个休闲的咖啡馆。

中高端定位并没有让它实现实现快速增长，反而增长速度相当缓慢。

2002年至2012年间，仅在中国大陆就开设了68家门店。然而，主要集中在江浙沪地区。与此形成鲜明对比的是，肯德基在2005年至2012年期间新增了3000家门店，麦当劳也增加了超过500家门店，几乎覆盖了中国的二三线城市。

由于增长速度缓慢，汉堡王主要聚焦于特定区域，导致其品牌知名度与麦当劳和肯德基相比显得较为不足。因此，尽管汉堡王在中国已有七年的发展历程，但其客户认知度仍然较低。

二、落后的汉堡王

汉堡王在中国的增长速度相当缓慢，这是由两方面造成的。

一方面，先发优势和强大资本助力肯德基和麦当劳在中国市场占据黄金地段，而汉堡王因进入时间晚、规模较小，在选址和扩张上受限。凭借先发优势，巨头们在产品、品牌以及重点商圈的选址上均占据了有利位置。进入中国市场时，肯德基与麦当劳常首选重点城市的黄金地段布局，随后在各区域逐步增加开店数量。多年的品牌积累及本土合作伙伴的选址优势，使这些巨头在开店速度和效率上更胜一筹。

例如，麦当劳和中信利用大股东地位与碧桂园、中海等地产公司合作，将门店开设在租金较低、客户粘性高的商业区，从而强化了这一优势。相比之下，汉堡王在这些方面稍显逊色，其店面规模较小，知名度较低，缺乏与商超谈判的能力。由于在中国市场的时间相对较短，尚未形成强大的资本力量，汉堡王难以与地产公司谈判以获取优势地段。

因此，麦当劳和肯德基基本占据了核心地段的优质位置，而汉堡王则难以进入这些优势地段。失去先发优势的汉堡王在地段选择上受限，其扩张受到了一定的限制。从2005年到2012年，肯德基新增了超过3500家门店，麦当劳增加了超过500家门店，几乎覆盖了中国的二三线城市。而汉堡王自首店开业后的7年间，仅开设了52家门店，且一直未能拓展至江浙沪以外地区。

另一方面，汉堡王在本土化方面的滞后，导致其逐渐失去了竞争优势，与麦当劳和肯德基之间的差距也越来越大。

麦当劳和肯德基比汉堡王本土化要早很多年。

先说麦当劳，1992年，麦当劳在王府井开设了第一家店。1993年，麦当劳中国有限公司正式成立。随后，麦当劳开始采用特化特许经营的扩张方式，将经营权交给本土公司。2017年，麦当劳为了进一步加强本土化，与中信股份、中信资本控股和凯雷投资集团达成战略合作，更名为金拱门中国有限公司。这一战略极大地推动了麦当劳的本土化进程，并促进了在三四线城市的扩张和供应链的稳定。

再看看肯德基。1987年，肯德基在北京前门开设首家门店，初期主打西式快餐如汉堡、炸鸡等。90年代初，肯德基调整策略，采用“下沉市场”方式，迅速覆盖三四线城市。2000年代初，肯德基推出本土化产品，如豆浆、油条等，以迎合中国消费者口味。2000年代中期，肯德基完善供应链和物流体系，构建适应中国市场的物流网络。

相比之下，汉堡王在中国的本土化进程相对缓慢。直到麦当劳和肯德基在中国本土化15年后，汉堡王才决定将本土化经营权交给国人。

2012年，汉堡王在中国的业务由土耳其大型餐饮集团TAB Foods Investments（TFI）运营，直至2020年5月25日，朱富强被任命为汉堡王（中国）投资有限公司首席执行官，负责全面推动汉堡王在国的本土化创新。

三、求变的汉堡王

于是，在新任领导的引领下，汉堡王在中国积极推进本土化战略。

业务层面，汉堡王通过增加外卖业务，实现了营收规模的显著增长。为了进一步强化外卖业务，公司加大了投入，目前外送业务占比已超过50%，并计划进一步投资。同时，汉堡王与美团、饿了么建立了紧密的合作关系，2022年在美团平台上覆盖了近6亿用户，新增客户超过600万。

同时，汉堡王还积极构建包括公众号、微博、小红书和抖音在内的多元化营销网络，其抖音官方直播间吸引了139.6万粉丝，并曾荣登抖音热搜榜前十。

产品方面，汉堡王致力于增加本土化产品占比，优化价格体系，实现客群的再增长。目前，汉堡王菜单上已有50%的本地化产品。为迎合中国市场的性价比趋势，公司推出了“天天9.9元”和“六元起早餐”等促销活动。同时，汉堡王强调在价格竞争中，降价的同时也要确保质价比。

汉堡王中国CEO表示，随着中国年轻人对传统文化和本土品牌的关注度增加，44%的快消品消费者更倾向于选择中西结合的产品。因此，汉堡王计划未来与更多中国IP合作，推出更多具有本土特色的季节限定产品。

扩张方面，汉堡王致力于打造小店模式，主攻下沉市场，以实现规模的再增长。汉堡王中国董事会主席科尔汉·库尔德奥卢（Korhan Kurdoglu）曾在2023年1月中旬来华视察业务时透露，2023年计划在中国新开超过200家门店。他强调加密城市和下沉市场将是拓店的关键。他认为全面覆盖中国市场才能形成规模效应，有效降低产品成本。同时，汉堡王中国正探索小门店模式，并与标准店协同布局。然而，年增200家门店对汉堡王中国而言仍是挑战。疫情期间（2020-2022年），其每年新开门店最多137家。截至2023年8月，汉堡王新开门店仅100家，距200家目标仍有差距。

四、被夹击的汉堡王

尽管汉堡王在换帅后实施了一系列本土化策略，使其营收和规模得到了一定提升，但增长速度仍未达到预期目标。主要原因在于竞争环境上，汉堡王仍未能摆脱被夹击的困境。

首先，在一二线城市，肯德基和麦当劳的地段之争愈发激烈。2023年年末，肯德基在中国的门店数正式突破10000家，麦当劳的门店数也达到了7000家，相比之下，汉堡王的门店数刚刚突破1500家。这意味着汉堡王在规模、客户以及地段之争中失去了先发优势。由于汉堡王与麦当劳和肯德基的定位相似，客户群体重叠，且主要集中在一二线城市的核心地段，因此肯德基和麦当劳在规模上的远超会让汉堡王被边缘化，只能争夺剩余的铺面和客群。

其次，在下沉市场上，汉堡王面临着塔斯汀等品牌的激烈竞争。塔斯汀主打中国汉堡，凭借其独特的定位、高性价比、下沉市场的选址以及国潮元素的加持，店面规模迅速扩张。2021年店面规模突破上千家，2022年达到2600家，2023年更是飙升到6200家，增长势头迅猛。汉堡王在面对中式汉堡时，性价比上不占优势，对客群的认知也难以比较，因此从他们手中抢夺下沉市场份额极具挑战性。

在定位方面，汉堡王也面临着不少精品汉堡的围攻。其主打产品美式风味的“火烤牛肉汉堡”在这一领域受到了威胁。随着精品汉堡的兴起，如Shake Shack等品牌在市场上的涌现，它们凭借更高的品质、更丰富的品类和同样中高端的定位，与汉堡王展开了竞争。此外，麦当劳和肯德基也在争夺牛肉汉堡的市场份额，如麦当劳引入了安格斯厚牛堡系列产品。

在产品上新方面，汉堡王也落后于麦当劳和肯德基。据华创证券研报数据，肯德基在2019年开发了超过1900道新菜品，推出了大约400款新产品，几乎每天都有新品上市。麦当劳则保持着几乎一个月一次的联名上新速度。相比之下，汉堡王在2020年后才开始在产品更新上发力，上新速度远不如前两者。

小结:

在西式快餐的竞争中，汉堡王总是稍逊一筹。当肯德基和麦当劳早已在中国市场站稳脚跟并积累起庞大的用户基础时，汉堡王才决定进入。而当竞争对手在本土化方面探索多年之后，汉堡王才开始尝试跟进。这种策略上的滞后不仅让汉堡王错失了与麦当劳和肯德基正面竞争的机会，还使其陷入了四面楚歌的境地。因此，汉堡王一直被视为“差生”，然而，这个“差生”未来是否有机会逆袭成为“学霸”，我们拭目以待。