出品/联商专栏

撰文/范唯鸣

编辑/娜娜

曾几何时，商业的发展有了一个个的“标签”，似乎没有“标签”的商业就没有特色。于是我们看到，当元宇宙概念出现时，商业要元宇宙就一哄而起了；“新零售”一经提出，大家都往“新零售”奔去；商业发展未有预想中的反弹，就要“去服饰化”、“去零售化”，甚至商业要“去商业化”了，否则就是“传统”商业，流量枯竭，会没落的。

商业的发展，果真如此吗？让我们细细品来。

一、商业的“去……化”是如何定义的？

商业本身是为满足一种需求而搭建的平台，在这个平台上，可以是物质的交换，也成为了一个精神满足的舞台。

在物资匮乏的年代，所谓商业的场景，就是货物在货架上，当中是营业员，用柜台隔离着消费者，你需要什么，要由营业员递送。这就是上世纪五十年代起的商业的模样。那时，买到满意的东西，是一种奢侈的愿望，因为好多货品还需要票证才能购买。

到了物质丰富的年代，商业乃至商品，消费者可多重选择甚至触手可达，营业员需要有笑脸，而很多还不需要有营业员，消费者自行挑选，喜欢就好。商业就是一种生活的状态。

这个平台上，有百货的辉煌，有购物中心的崛起，有奥特莱斯的生长。伴随着的，是日渐长大的焦虑。

去年以为，有三年“口罩”后的商业的反弹，有“报复性”消费，结果不到半年，就下降就躺平了，于是，消费降级就成为了不断提及的本质了。

在焦虑的声声中，出现了“去服饰化”、“去零售化”的呼声，认为商业之所以经营得不好，是因为零售占比太高，以至于没有了客流，唯一的出路，就是大客流业态的占比提高，比如提高餐饮占比，及至最后，贴上了商业要“去商业化”的标签。

不过，今年上半年北京、上海餐饮的实际表现数据一出，着实吓坏了商业人，因为餐饮这个吸引最大客流的业态，居然是这幅模样了。好在没人说商业应该“去餐饮化”，因为若果真如此，商业连存在的理由也找不到了。

幸亏商业的表现不全部如此。今年七月，以成都大悦城为底层资产的公募基金（REITs）成功发行，而从招募书中，我们看到了这些经营数据：

数据表格来源：招募书

从上述数据看出，零售业态占比60%，而1/F店铺的平均租金为13.33元/天/平方，由此我们看到，其最终形成的收入结构如下表所示：

数据来源：招募书

租金占总收入的占比最近的三年来（2021-2023）稳定在80%左右，2023年达到了82.12%。无论是谁，只要是做商业的，一定会承认，这是一个经营良好的商场，而随后的REITs成功发行，也证明市场接纳这个商场，认可其发展的潜力。 

这个商场“去服饰化”、“去零售化”了吗？过去三年没有，今后三年也不会有。难道这个商场是不符合商业发展的趋势和潮流吗？恰恰相反，正是因为其坚持了商业发展的本质，才会有如此惊艳的表现。

无论是从成都大悦城的表现，还是从去年年底首批四个公募基金（REITs）的发行，如果细细看其收入构成和近三年的业态配比，都呈现这个同一规律，因而我们得出一个结论，位于城市区域中心、经营良好的商场，呈现同一特质，零售占比在50-60%区间。

所以，如果一个商场经营不好，不能说是因为“去……化”没做到，而恰恰是因为其业态配比没有遵循商业的客观规律，没有以地域、消费人口构成（包括年龄、可支配收入、教育程度）分类，以当地的消费文化、建筑特征等商业前策要素，来规划和实施。所以，不是商业不好了，而是你家的商业不好了。

商业的经营不能跟着“潮流”走，打着“标签”行，而是需要内核坚定，对于市场的变化、商业本质的发展规律，有了更多的理解和认知后，才逐步变革。

二、回归商业的本质

商业的本质是什么？可以是多种回答，但一个是产品力，一个是服务力。这两者的结合才是商业可以永续的关键，而绝不会是“去……化”。

产品力永远是第一位的，无论何种商业，如果不能满足消费者对于商品购买的欲望或者所需，那么总有一天会门可罗雀。这个产品力，需要根据商业是何种经营形态（百货、购物中心）；何种建筑形态（盒子或街区）；何种定位形态（城市中心型、社区型）而不同，没有统一的答案，也没有这里对了拷贝一下到那里也一定对的道理，而且，会随市场的变化而起舞，也就是今天对了明天也要调整。二次招调永远在路上。

笔者遇到这么一个商场，预定今年十二月开业，位于一个一线城市的中心商圈的边缘，可租赁面积较小，但周边覆盖人群的消费能力很高。商场建筑采用block模式，即一栋栋建筑，围合成中间的绿化区域，自身还带一个办公楼。

这个商场的产品力该往哪里寻找？

从商场的招商手册了解到，商场基本两个业态配置，一个是餐饮，另一个是生活业态，这应该是对路的。不过，仔细一看，发现问题了。

先说餐饮配置，其二级业态可以分为中餐和西餐；三级业态可以分为粤菜、湘菜、徽菜；西餐有个土耳其菜，有一个披萨。

餐饮这么配置，一定是考虑到覆盖人口中的外国人（附近租房居住的外国人相对较多但比疫情以前少了很多），所以配置了西餐，但是土耳其菜，适应人群范围上相对窄，而披萨因为附近有达美乐和必胜客（都是500米以内），所以面临很强的竞争，如果是网上点，估计打不过。再说，如果老外是较长时间在中国，为什么不吃中国菜？尤其是本地菜？

中餐没有城市本地菜，也没有当地人喜欢的小笼和生煎。徽菜在这里口碑比较弱，粤菜在各个年龄层次都比较受欢迎，而湘菜是年轻人喜欢的。

该商场没有配置咖啡觉得比较奇怪，尽管800米内有星巴克两个（一个在800show），但可以开设Manner或者皮爷（尽管卖身了），或者其他品牌，尤其考虑该商场自身还有个办公楼，不配置咖啡就更觉奇怪了。是商管公司不愿意觉得打不过还是品牌商不愿意，就不得而知了，不过按照常识，只要招，咖啡品牌应该是“蜂拥而至”的。

对比一下CP静安的餐饮，烘焙的“祐禾”，天天排长队；韩餐、泰餐、中餐的组合，重餐和轻餐的混搭；星巴克、LAVAZZA、小蓝杯、pinkshake，选择广泛。

这样的餐饮组合不香吗？

其次讲生活类，配置了一个健身品牌，看起来很好，但周边覆盖小区有个“特殊情况”，因为其中三个楼盘都有会所，会所内有恒温泳池，365天天天开放，业主免费（含在物业管理费内了），会所内还设有健身房、跳操房、乒乓球房、壁球房，一应俱全。为什么还要花钱充卡去外面的健身房呢？小区露天还有篮球场、网球场（灯光球场，晚上也可以打）。所以运动类看起来是“刚需”，其实在这里的小区内全部自己解决。因而商场这个健身品牌会无所作为的。

所以，不如配一个运动系列，如自行车，陆冲以及配套的零售，如冲锋衣，来得相得益彰。 

最后讲讲超市，商场配置了盒马鲜生。从品质讲是对的，但从品牌长期发展和实际经营的角度看，似乎奥乐齐更合适一点，精致又不缺乏烟火气。

而经营模式，因该商场的户外空间很大，绿植也不错，应该用市集模式似乎更恰当，类似鸿寿坊的做法，换铺也很容易，贴着时令走，销售不更好？

图源：鸿寿坊官网

就这个商业目前的业态配置，是做到了“去服饰化”（没有一个服饰），“去零售化”（如果将服饰理解为零售），但产品力经过上面的分析，似乎不够强，应该调整。

再来看服务力。服务力是商场满足消费者精神层面的需求的充要条件（充分必要条件），至于为何这么重要，笔者想借用“商业夹生饭”中一位老师的图来说明。

那位来自宝岛台湾的凯胜老师，一次在节目中聊商场的服务时，提供了如下图片：

服务台前设椅子，对待消费者个个如贵宾，不是再正常不过的吗？可是，我们的商场有多少是如此做的呢？可以说凤毛麟角！

前面提及的商场，开业之前来到旁边围绕的社区做了一次地推，这是社区商业开业前的惯常动作，很好。但过程是怎样的？来了一个健身，推销“私教”；商场来了一些员工，扫商场二维码就可以拿一个环保袋，就这。笔者觉得似乎不太认真，也没有将商场的业态和品牌介绍给未来潜在的消费者，好像只是在完成一项任务。你今天对消费者不上心，明天消费者会让你伤心。

看看“鸿寿坊”的地推怎么做？

图源：鸿寿坊官网

从一图就可见一斑。

我们在讲“胖东来”现象，他把顾客放在心上，像家人般给予照顾。没说“胖东来”的商品是最便宜的，但效果是消费者最信任这个商场，也就成为了365天的“景点”，而销售坪效也是最好的那个。

胖东来没有说他的商场要“去商业化”，但效益做到了极佳，这不说明问题吗？

服务看上去是一件最简单的事，也有许多商场在喊口号，但又做到了多少？

胖东来倾力帮扶那么多企业，有几个是能够毕业的？真是学形容易学骨难啊！

所以，服务力多半是打了折的，而商品力与服务力的结合，如果不能做到，那么商场即便再多“去……化”，也一定是随风倒的样子！

三、商业发展的三个新模式

与其把精力放在商场应该“去……化”上，不如集中注意力，注重商业的几个发展新趋势、新特点上。

第一，注重消费者覆盖，细分颗粒度。

近年来，我们一直说要满足年轻人的消费需求和偏好，这是对的。但消费力是由收入和对未来的信心两个因素支撑的，所以考虑目前的就业状态，商业不能局限。

按照麦肯锡刚发表的中国国内消费者画像，若位于一、二线城市，这个消费群组特质由下表表示：

因而，在确定商业类别时，需要仔细斟酌，用合适的业态配比和品牌级次予以满足。

比如目前大热的“二次元”，很好地满足了年轻人物质和情绪消费双重需求，但构建二次元商业的关键在于IP资源链接，而非单纯的品牌商户。但“二次元”不是拯救商业的万金油，是有时间窗口的。

第二，做深度的社群营建。

如今的商场强调与消费者的触点。在我们习惯的经营模式中，这个触点只有在消费者到达商场后才发生，也就是只有一个。

但是我们现在看到，品牌商（租约签订后成为租户）现在十分注重社群。以lululemon为代表的品牌，自建社群，以社群运作带动到店及消费，这已经是有口皆碑了。

社群的核心优势在于，它超越了传统营销的单向传播，转而建立一种基于共享价值观的互动生态系统。在这个体系中，消费者不再仅仅是购买者，而是转变为品牌的积极参与者和传播者。同时，把商场与消费者的触点从单一到店变成了社群活动和多重触点，不断唤醒、触动、裂变、消费。

第三，学会小红书逻辑，先种草后拔草。

消费者的消费从商场的角度就是“拔草”，然而，若先有“种草”然后“拔草”，比起单纯的吆喝，要有效的多。

这个“种草”就是要有商场和品牌的宣导，可以是消费者对于未开商业的期许，也可以是对于某某品牌的展望；可以是在他地对于这个连锁商场的消费体验，而映射今后此商场的模样，在商场实际开业后的对比或赞许，等等。

这个“种草”过程将对于商场的期望值拉满，一来鼓励了商场经营者的标准的提高，二来也将在消费者口中形成了商场未来的模样，即便还未开业就充满了话题。消费者的这种积极参与，比起单纯由商场经营者不断地吆喝要有说服力很多。

图源：现场实拍

综上，任何一个经营良好的商场，没有刻意地打标签，而是脚踏实地做文章，从消费者体察、市场变化趋势，到新业态、新手段的运用，无一不透露着商场运营者对商业的认知和在实践中不断的努力。这才是商业经营的正途。