松鲜鲜创始人易子涵：做品牌是一场没有止境的修行
出品/浪潮新消费
编辑/三岱
2021年，刚刚两岁的松鲜鲜遇上了直播电商的风口。
彼时，创始人易子涵觉得做抖音电商简单粗暴，跟MCN签对赌协议，给他10万，就能保证30万的销售，所以只需要铺开合作就好。结果短短一个季度，卖房投入的2000万，有1600万都打了水漂，常规的认知被颠覆。
她开始反思，创立松鲜鲜难道仅仅是为了追逐数据和财富吗？
回想起在印度修行4年的时光，她当时真切接触并体悟到什么叫做“谦卑”，骄傲永远是失败的开始。“一切都不是你创造的，你只是上天用来完成某个使命的一个工具而已”，而瑜伽导师当时传递给她的使命，就是传播健康的生活理念。
既然松鲜鲜是份长期的事业，外部很多东西又靠不住，易子涵决定带领团队自力更生，从聚焦专注到松茸赛道，掌握品牌定位系统，到学会抖音、私域玩法，她的每一步貌似都很艰难，没有鲜花与掌声，但走完每一步后又更坚信自己，抵达了很多事物本质。
“即便可能会踩一些坑、走一些弯路，多花一些时间，但公司的能力一旦养成，就是长期的事情。反之，如果这些能力缺失，那永远得向外求”。易子涵告诉浪潮新消费。
松鲜鲜创始人易子涵
这也许正是寒冬时期品牌真正的生存法则，坚定做健康食品的价值初心，摆脱捷径思维，对于行业经验“尊重、学习并超越”，同时意识到品牌的竞争终究是组织力的竞争，保持内部的快速迭代……
以上让松鲜鲜在消费低谷期获得了难得的市场反馈，从2021年起营收保持300%同比增长，2022年开始盈利，2023年获得抖音、天猫、京东等多个平台细分类目第一，并且进入10万 线下零售终端。
当然，面对风云突变的消费市场，今天来之不易的成绩也许会成为明天的桎梏，何以面对接下来的未知风险？
在易子涵看来，一切源于修行又回归修行，保持对万事万物的谦卑心态，不断内省自身不足并迭代改进，密切关注可能面临的危机并准备好预案，在遇到问题时，就会很从容。
“如果因为不可抗力导致失败呢？”在对话的最后，我们问到。“本身就是一无所有来的，再一无所有回去也没什么，我并不执着”。
也许，品牌创业本身就是一场永无止境的修行，它带来的不止于惊喜或者惊惧的结果，还有对于人生、社会深度的拓展，让你和周围的一片世界从此与众不同。
浪潮新消费：你在创立松鲜鲜之前，有很多其他创业经历，包括开餐厅、做食品研发、经营公众号。你创业的发心是什么，想要解决什么问题？
易子涵：从小我母亲就教育我说，“家里很穷，你想要什么必须靠自己努力”。
初中全校第一，高中我全校前三，但最后却因为填报志愿失误，上了一个不理想的大专。因为家里穷，我也没有钱复读。
2007年我毕业后，工作了不到一年，又遇上了汶川大地震。我家在都江堰，当时我以为家人都不在了。虽然最后他们都平安无事，但这接二连三的坎坷让我非常受挫，也颠覆了很多之前的认知。
我开始思考：人的努力真的会有回报吗？为什么别人轻轻松松就能得到的东西，我付出几倍于他们的努力都得不到。
我当时非常痛苦，找不到人生的方向，迫切地需要找到这个问题的答案。机缘巧合下，我接触了瑜伽，然后去印度修行了大概四年。
后来我明白了，之所以努力得不到回报，根本原因在于轮回，而解法就是积福报，比如修行、做慈善或义工。
但在修行过程中，我还是有些疑惑。在我看来，修行主要是修心，所以我不太理解那些形式上的条条框框，比如喝恒河圣水、今天斋戒不能吃这个，明天又不能吃那个。
我的师父是个非常厉害的人，他曾经是硅谷的计算机高手，在物质方面取得了很高的成就。他跟乔布斯一样，在美国失落的年代里寻求国家的未来和发展，在同一座寺庙里修行。不过后来乔布斯选择回归商业社会，而我师父则继续修行。
他不仅对物质世界的规律非常了解，还在人性方面有很高的造诣。他看出了我对商业的渴望以及对某些修行范式的不认可，在隐迹前一晚给我发了一封邮件，鼓励我去做应该做的事情。他知道我很喜欢做饭，也做得很好吃，就让我传播健康的生活理念。
于是，我决定从开餐厅开始。
浪潮新消费：除了将你导向创业之外，修行还给你带来了哪些规律性的认知？
易子涵：首先，它让我学到的最核心的一点就是谦卑。
一切都不是你创造的，你只是上天用来完成某个使命的工具而已。无论是家庭、财富还是事业，都不属于你，所以没什么值得骄傲的。而人最怕的就是有了一点成就就变得很飘，骄傲永远是失败的开始。
其次，在物质世界里，你可能不会关注自己因某人某事产生的情绪，但在修行那种相对纯粹的环境下，你可以超越当下的躯体、能力、境界，洞察到每时每刻假我的问题和真实的自我。
直到现在，我每天晚上都会反省，如果贪欲或是什么不好的思绪产生了，我都可以快速地把它识别并剥离出来。这也让我在创业过程中具备了迭代思维，不断内视，思考哪方面还有问题，怎样做得更好。
所以，我也把“谦逊”加入了公司的价值观体系中。
我们的绩效考核里有一个个人提升板块，包含脾气、能力、境界等各种维度，让大家能清晰地看到自己的弱点。在这种模式下，每个人都会不断思考自身的问题，从而推动公司整体的迭代。
我可以看到他们每个月都在发生变化，比如有的脾气特别大，来到我们公司后开始收敛，甚至家庭关系都变得更加和谐。
浪潮新消费：但难免会遇到一些固执己见的人，如何改变和让他们融入企业的价值体系？
易子涵：其实很简单，保持真诚。不要趾高气昂地批评，也不要妄图改变别人，还是得尊重所有个体和他们的目标。
如果你想躺平，我觉得这完全是一种正确的生活态度，只是和我们公司不太契合，我会建议你选择一个更稳健的环境，而不是像我们这种需要不断迭代的环境。
但如果你希望在事业上有所成就，甚至拿到公司的期权、股权，我也可以帮助你。
比如说你想成为运营总监，我有现成的课件，可以让你了解从专员、主管、经理到总监、副总裁每个职级的能力模型，包括需要具备什么样的格局、情商、沟通能力和专业能力。
我们公司在这方面不拘一格，有的人一年甚至可以连跳三级。
不过，在晋升时，达到下一层级的能力要求只是基础，我们会更加看重对于是否谦逊、是否利他、格局够不够大等细节上的考核。因为人到了相对较高的位置，很容易在跟下属沟通时颐指气使，就会出现组织间的摩擦。
而我在修行经历中对人性有了足够的了解，知道以谦卑、平等、真诚的沟通姿态可以解决一切问题。所以我也在潜移默化地让同事理解如何顺人性做事，逆人性做人。
在我们公司，大家都不会把我当作老板，而是当成一个知心姐姐。家里出了什么事或情绪出现了哪些问题，他们都会来咨询我。大家的状态也跟其他公司很不一样，很多人都说，在松鲜鲜比较自在，也真正会为自己想要的而拼搏。
当他们到了真正的高位，我也会分股权，我们公司已经有20名员工获得了股权。而且这不是只体现在合同上，而是实打实的工商变更。虽然他们离职会带来很大风险，但相比于把风险转嫁给员工，我更愿意替他们承担。
浪潮新消费：市面上很多健康食品可能是营销的噱头，那么在修行之后，你如何理解健康在调味品领域的价值体现？
易子涵：人类的发展史是个迭代的进程，而不是跳跃式的，健康也一样。在我看来，真正的健康其实是有机，但有机的市场份额有限，很难让更广大的人群受益，所以我选择了零添加、零农残等，也就是在现有产品的基础上更健康一些。
除了零添加，我们还针对钠含量进行了一些优化。
中国有3亿多高血压人群，最核心的原因就是钠摄入过量，中国人均钠摄入超标了一倍多，这些钠主要来源于食盐、味精（谷氨酸钠）以及苯甲酸钠、呈味核苷酸二钠等以钠为后缀的添加剂。
但这些添加剂和食盐不同的是，没有明显的咸味，很容易被滥用，无形中导致钠摄入超标。
所以我们去掉了这些“隐形钠”，用松茸、各种菌菇蔬菜等天然食材里的氨基酸，以及酵母抽提物、玉米酱粉等发酵出的氨基酸来提鲜味和提咸味，比如谷氨酸、鸟苷酸、肌苷酸等氨基酸，这些都不含钠这个后缀，所以只有鲜味，但不会让你钠超标。
可是不用隐形钠，直接结果就是松茸上千块一公斤，玉米酱粉近百元一公斤，酵母抽提物两百多一公斤......所以大家会觉得松鲜鲜很贵，确实很贵，因为这些原料都太贵了。
之前大家都在追求高鲜，但我更愿意回到修行的逻辑，万事万物都得适度，所以把味道调得更清淡一些。
虽然我们叫作松茸调味品，但松茸只是社交货币，让大家更容易接受而已，我们真正在做的是健康的事业。
基于修行的原因，我对因果的了解，也决定了我们不会做出“口头上说健康，私底下偷偷加味精”的事情，这是跟其他品牌非常不一样的地方。
市面上100多款松茸调味料都直接抄我的配方，但其中有种原料全球范围内只有两家供应商，而这两个工厂都没有接到过这些品牌的订单，他们加了什么可想而知。
基于初心，我其实非�；队嗳艘黄鹱鼋】�，哪怕做松茸调味品，但如果用偷偷加味精，但配料表又跟我们几乎一样的这种劣币驱逐良币的做法，让我非常难受。
浪潮新消费：明明是为消费者的健康谋福祉，但却无意中见证了商业世界的灰暗，你会有巨大的心理落差吗？
易子涵：就跟当年的味精一样，一定会有几年野蛮发展的过程，但我非常坦然地接受这一切。
像始祖鸟、lululemon、华为这些全球顶尖的企业，他们根本不care竞争对手，却一直在引领时代的发展。其实，一家企业只要专注于自己，努力创造价值和服务用户，就不会被时代淘汰。
所以，我不会担心竞争对手有没有抄我，或者我能做多大。因为只有大家一起努力，中国的食品安全和健康问题才能真正得到解决。
到目前为止，整个调味行业，从大到小的企业都在抄我们，从概念、包装、配方、详情页到营销活动都一比一地抄。但我不在乎那个残酷的结果本身，如果他们能够因松鲜鲜而发生正向的变化，我得到的隐形福报会非常大。
浪潮新消费：你之前的几次创业经历，其实没有特别成功，但现在却引领了调味品行业。从初生牛犊到行业主角，核心的力量来源是什么？
易子涵：实话说，我要感谢几个人。
在公众号时代，我看到它正在走下坡路，非常清楚地知道如果不改变，我也会跟着一起衰落。在我迷茫的时候，有个朋友介绍我去读商学院。
这其实是当时最好的解决方案，因为我对商业还没有深刻的认知，只是比较擅长写文案、能够基于用户需求研发健康食品而已，如果我想往上走，必须重新学习。
记得当时第二堂课是关于赛道选择。一个操盘过并购的老师当时就把我讲懵了，因为我那时开发了很多个SKU，根本没有赛道的概念。
下课后，我马上把他邀请到我的公司，他打开我们淘宝店后台简单看了看，说：“松茸鲜蔬粉、（松茸调味料前身）的产品复购率很高，超过20%。你想想看，如果你把产品拿到外面卖，5个人中有1个人愿意回购，你的生意就成了�！�
那天我们聊到凌晨一两点，结论是应该选择一条赛道，让用户记住你。于是我决定专注于调味品行业，并开始研究具体的赛道。
后来我又认识学习了小仙炖、拉面说和王小卤，通过他们知道了定位理论，我就和我先生一起把冯卫东的定位课程学了无数遍。
基于这套理论，松鲜鲜的定位体系就明确了，但在渠道方面还是非常缺失，所以我又开始学习公域的运营逻辑和操盘方式。抖音底层逻辑被我跑通以后，又开始专注到线下渠道运营的学习中。慢慢地，松鲜鲜的整个系统都被完善了，也就呈现出今天这个样子。
浪潮新消费：那么你们的定位是围绕着怎样的人群展开？松鲜鲜这两年爆火，背后是什么样的需求变化？
易子涵：其实我在刚学习定位时，只是研究清楚了视觉体系。但学完抖音的运营体系后，我就明白了人群的界定和划分，并基于产品找到了目标人群。
真正在乎健康的人主要是精致妈妈，虽然老年人也在意，但他们的认知和消费能力都不够。所以我们一开始就选择了精致妈妈作为引领人群。
成为她们的选择其实也很简单，妈妈们本身就非常关心孩子的健康，而我们的产品恰好是一个完美的解决方案，只需要讲清楚买点就行了。
靠“零添加、零蔗糖、减钠29%、天然食材代替添加剂提鲜”这几句话，我们就在抖音上跑通了。当然，这也跟我的内容基因有关。
至于人群需求，我认为它不会有大的变化，无非是以前有需求但没有产品满足。就像上厕所，以前用干纸巾，现在用湿厕纸，以前大家对湿厕纸没有需求吗？一定是有的，只是没有人帮他们把需求说出来而已。
所以与其说是需求升级，不如说是认知升级，这主要归功于短视频的兴起。健身、控制体重、户外运动越来越受推崇，而元气森林这些企业在前期也做了很多关于健康的教育和宣传。
有一个韩国企业还为此跑来问我，他们做健康鲜味已经十年了，原本以为完成用户教育起码二十年时间，结果发现在中国两三年内就完成了。
其实不难理解，中国总共14亿人口，光松鲜鲜一年就有近百亿的曝光，所以这件事推进得很快。
浪潮新消费：那么相比于那些调味品龙头企业，你们最大的优势是什么？
易子涵：在消费品领域，技术本身没有不可逾越的壁垒，因为消费者的感知力很弱。最核心的壁垒一定是品牌力，也就是用户对你的信任度。
在品牌力的角力上，谁最早开始用户教育，谁就占据了优势，而内容算是我们相对擅长的地方。
浪潮新消费：你早前有被MCN欺骗的经历，从中获取了什么样的认知，又是如何在抖音上崛起的？
易子涵：被MCN机构骗了后，我发现不能靠任何人，只能靠自己。
在2021和2022年，消费领域的投融资特别热闹，大家其实没有心思认真经营，都想着赶紧融资、上市。当时我也被这种风气裹挟了一段时间。
但我只沉迷了一个季度，21年Q1结束，我就开始反省自己的初心到底是什么。
当时想清楚的是，融资很容易催生骄傲。而一旦企业习惯了亏损，就很难学会赚钱。这跟互联网企业不一样，食品行业不存在之后的垄断效应，不融资意味着得提心吊胆地经营好每一天，一分钱掰成十分来花，但这反而是一种磨练。
想明白这些之后，我当时拒绝了资本的橄榄枝和需要花钱的机构合作。但没了这些第三方，企业依然要谋发展，所以只能开始自学。
我之前运营私域很多年，每天跟用户在群里沟通，所以非常清楚用户想要什么。运营抖音，其实刚开始就是和抖音达人沟通合作，无非是面向B端的私域沟通，我们之前在C端私域里沉淀的用户沟通方法同样可以应用。
虽然头部KOL因为要坑位费，我们给不起这个费用，但当时有一些同时担任妈妈角色的达人被我们的初心打动了，觉得这确实对孩子的健康有帮助，愿意推荐给其他妈妈试试。
有了一些带出圈的案例，其他达人自然而然也就来了，就是这样一个滚动的发展过程。
浪潮新消费：明明市场上有一些相对成熟的解决方案，但创始人主要靠自己学习，会不会严重减缓公司的发展？
易子涵：最主要的原因还是没钱，也没人脉，这不是我的选择，而是被迫。
同时，我认为对当下核心任务的判断是分阶段的。我非常清楚松鲜鲜当前所处的阶段：没有曝光就没有成交，也没有复购。要解决曝光问题，就必须去布局曝光渠道，也就是抖音和小红书。
其次，线下已经发展了几十年，相对来说比较传统，没有什么特别的秘密，也能找到很多现成的人来做，我参与的程度深和不深其实不会产生特别大的区别。
但抖音和小红书迭代的速度太快了，必须有一个能够跟上这种速度的人。所以直到今天，我依然冲在抖音一线，直播话术、短视频内容都会亲自管。
最后，我的学习能力很强，也是一个完全不内耗的人，失败了不会站在原地抱怨，这么多年以来一直都非常坚决。我师父给了我这样一个使命，我必须得完成。既然没有别的路可选，那就自己学。
说实话，我们公司很多都是自学的，比如品牌基建，但呈现出来的却引领着整个调味品行业的视觉体系。
为什么我们可以做到这点？
天地大道万变不离其宗，任何现象背后都有它的底层逻辑。所以当时我找到了全球范围内最优秀的视觉体系，研究他们的底层逻辑，再应用到我们品牌，最终的效果就跟他们一样出色。
浪潮新消费：当你的能动性和改变意愿那么强，组织又会扮演怎样的角色，你如何理解组织逐步要发挥的价值？
易子涵：一家企业前期能否起势靠的是产品力，但最终的发展还是会回归到组织力上。
组织管理的核心就是找到合适的人，然后把他放到正确的位置上。过去的经验表明，我们做得不好的地方都是因为组织问题，比如没招到合适、靠谱的人。
我现在主要看人看的是迭代能力，而不是当下的表现。很多市场上的高管短期来看能力很强，但本身的能力体系已经比较完善，就会比较固化，没法适应我们的迭代速度。
所以我们最终选择招聘一些有潜力的经理、主管，甚至是基层员工。他们愿意学习，我们也提供相应的机会，就慢慢成长为了公司的顶梁柱。获得了物质上的成就的同时，对公司会有更高的向心力，这就是一个正向的飞轮。
当然，绝大多数人都是不想踏出舒适区的。我有一套判断逻辑，那就是根据时间看迭代速度。
比如，沟通过一轮之后，两三周就能明显看到他的变化，这就属于迭代能力比较强的；但如果沟通时达成共识，一段时间后还是老样子，说明他的迭代能力比较弱。
真正迭代能力强且愿意迭代的人，我给一些资料，他会私下听很多遍，然后反复思考，第二次沟通他就已经是next level了。但也有些人，你给他再多东西，他也有各种理由没时间看。
本质上，我就是在筛选跟我一样的人。
当然，找一起快速成长的伙伴除了能够塑造组织的向心力之外，从算账的逻辑上也说得通。
我们的短视频团队都是自建的，一方面内部的底层逻辑是拉齐的，节省了沟通成本；另一方面，第三方拍TVC要500万，但我们自己拍所有成本加起来可能就5万。
即便可能会踩一些坑、走一些弯路，多浪费一些时间和金钱，公司的能力一旦养成，就是长期的事情。反之，如果这些能力缺失，那永远得向外求。
浪潮新消费：作为为数不多从线上起家但能把线下做好的新锐品牌之一，你如何理解这其中真正的难点？
易子涵：首先，线上和线下的产品是有区别的，需要提前做好布局，不能直接把线上的产品拿到线下销售。
其次，虽然我们是线上经营起家的，但还是保持着谦卑、顺道而为。线下有它自己的规则，首先要理解并认同这些规则的存在，而不是用线上的模式去做线下。
线下的规律包括如何面对经销商、如何面对采购等等。然后再去分析竞争对手是怎么应对的，他们的优点在哪里，我们应该怎么学习，以及如何规避他们做得不好的地方。
核心就是尊重、学习并超越。
我们还会针对经销商开展很多培训，通过这种方式来赋能经销商，提升他们的认知，帮他们更好的经营企业和做销售。
我们不会选择很大的经销商，因为线下的终局一定是去中心化的，我们从一开始就明白这个道理，宁愿更累一些，也不能对单一经销商有太高的依赖度，所以不选择太大的经销商，而是采取多点开花的模式。
同时，我们会选择年纪比较轻的，他们迭代能力更强，也更希望做出成绩，这就具备了平等对话的基础。
传统的经销模式存在压货的情况，但我们以动销为核心考量，不会压货。因为我们希望达成正向的双赢，为经销商提供物质和情绪价值，而不是把他们当作压榨的对象。
经销商也看到了我们谦逊、真诚和利他的精神，有些人参加过我们的培训后很感动，说：“以前觉得做松鲜鲜是个赚钱的生意，但今天才知道这个生意也在传播健康和积福报�！�
而这种模式来自于我的学习对象——华为。我非常崇拜华为，会关注任正非在做什么、怎么看待事情、又是如何打造组织力的。当然，我们不是一比一复刻他的模式，更多学习的是精神。
比如说，跟员工和经销商相处一定得共赢，最终大家才能共创出这个品牌和平台，而不是说全部依托于一个多么牛的创始人。
浪潮新消费：创业毕竟是九死一生的事情，现在消费行业环境也不好，你是否想过失败的结局？如何去面对未知的风险？
易子涵：失败可能是没有意识到行业变化，可能是突然的经济危机导致现金流不足，也可能是学习能力太差。你需要提前想到所有风险，该规避的规避，该做Plan B的就做Plan B。
对我来说，核心就是始终保持迭代，时刻关注个人和组织可能面临的危机，并准备好相应的Plan B和Plan C，遇到问题时，就会很从容。
比如，今年我们也遇到了一个很大的�；�，竞争对手花了上千万在全网黑我们，在小红书发各种黑帖，评论区黑我们是味精 淀粉；天猫上产品还没收到货就给差评，每天一百个差评的那种......
但其实我们在去年就已经提前预测到了这件事，并进行了演练，很快就做出了应对。比如把事情的经过印到发货卡里，告诉用户我们现在正在经历什么。
我还设想过，如果再继续黑松鲜鲜，那我就去直播，直到上热搜为止，让全中国的用户看到一个草根的、没有靠山、没有人脉、只是想要做健康的品牌在被黑，我们没钱去应对黑公关，我们只能向所有中国人告知我们的现状。
当然，如果有不可抗因素导致我们失败，我也想得很清楚，本身就是一无所有来的，再一无所有回去也没什么。因为我对物质的追求并不高，哪怕松鲜鲜做到100亿，我的生活也还会是今天这样，所以我并不执着。
大不了再来，总有别的机会。
起码在这个过程中，我积累了从零到十的品牌建设能力、平台运营能力、线下运营能力、经销商管理能力、组织能力，一切都还可以再来。
不过，不执着也确实是需要修行的。所以在创业这么多年之后，我发现这一切来源于修行又回归修行。
我未来的修行可能是成立一个传播商业价值的教育组织，帮助更多人找到并实现自己的价值。因为我一路走来都是靠自己，这真的、真的太痛苦了，所以希望尽我所能，为曾经和我一样的草根，撑一把伞。
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