出品/联商网

撰文/袁则

作为全球最为优秀的零售企业之一，沃尔玛似乎正以自己的方式穿越周期，无论是在全球还是中国市场。

一个明显的特征是增幅，2025财年四季度，沃尔玛全球增幅4.1%，中国区更是强劲增长27.7%，相对一些可对标企业的倒下或面临困境，沃尔玛显得非常强大。

值得称道的当然是会员店和电商业务。2025财年Q4，沃尔玛美国电商业务销售额增长20%，连续11个季度保持两位数增长，全球电商销售额增长16%；而沃尔玛中国市场净销售额51亿美元，增长23.1%，电商业务净销售增长34%，山姆业态及电商业务表现持续强劲。

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曾经面临巨大压力

但曾几何时，在大势面前，沃尔玛也一样面临持续且巨大的压力，特别是来自亚马逊的竞争。

2月初，亚马逊公布季度营收达1878亿美元，首次以微弱优势超越沃尔玛的1806亿美元，打破了后者十余年来稳居零售榜首的格局。虽然沃尔玛在年度销售额上仍略胜一筹，但有分析机构预测，亚马逊有望在未来实现全面反超。

在电商市场，亚马逊2024年在美国的份额达到40.9%，持续保持领先地位?。相比之下，沃尔玛虽也在电商市场中占据一定份额，但无法与亚马逊抗衡。

在物流方面，亚马逊投入重金打造“一日达”甚至“当日达”服务体系，在全美已拥有超110个大型配送中心，配送线路超过20万条，能够覆盖美国绝大多数地区；沃尔玛虽奋起直追，但配送中心数量仅50余个，配送效率与覆盖广度明显落后。

从客户群体来看，亚马逊凭借海量的商品种类吸引了全球超3亿的会员，其中Prime会员的年均消费额高达1500美元。因而，沃尔玛在美国本土长期积累的超1亿核心客户群面临被抢夺的危机，客户到店频次与消费额度都有所下滑。据统计，部分地区沃尔玛门店客流量年均降幅达到5%。

在业务板块方面，亚马逊多元化业务成效显著，其在AWS、在线广告业务方面，业务规模远超沃尔玛。从电商平台卖家构成来看，亚马逊凭借庞大的体量和资源吸引了大量卖家，第三方卖家服务在2023年占公司总销售额的24.5%；沃尔玛虽然也在积极吸引卖家，但在全球电商市场卖家的总体吸引力和数量上，与亚马逊仍有巨大差距。

此外，沃尔玛还面临着与ALDI阿尔迪等折扣店和包括Publix、Croger等杂货店在内的其他零售企业的激烈竞争。

在中国零售市场，传统大卖场遭受的电商冲击同样严重。就大卖场业务而言，沃尔玛早前经常被拿来与家乐福比对，后又与大润发PK。入华30年，沃尔玛先后七次换帅，门店不注重体验、质量事件、发展速度等影响，口碑也并非优佳。

只不过不像在美国市场，沃尔玛在国内并非在舆论中央，所以，有一定舆论空间。沃尔玛中国领导层也通过不断的能力建设和转型，推动业务不断进化(以下如无特别强调，仅指中国业务)。

从态势上，今天沃尔玛有会员店与线上两大增量支点，可以说已经实现了发展转型。

为什么沃尔玛能转过来？背后应该有企业基因、文化价值观等底层逻辑，这是一个值得挖掘的问题！

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大卖场业务收缩和转型

从趋势上看，沃尔玛存量大卖场业务“战略收缩与转型升级”双轨并行表现明显。

一方面，以“合约到期”的名义大量关闭低效门店，门店数量持续减少。2024年初，有统计数据显示，沃尔玛两年半内关闭近60家。而据联商网不完全统计，2024年至今，沃尔玛再关店23家。

另一方面，沃尔玛大卖场也在大力推进门店转型升级。2024年1月，沃尔玛宣布全国首批8城29家大卖场门店完成升级。通过“越级”性价比、鲜明的差异化商品力、以门店为核心的全渠道零售模式，沃尔玛正以“精选一站式全渠道购物体验”重新定义大卖场业态的发展模式。

2024年末，沃尔玛昆明龙泉店和正大店相继开业，相对此前的调优，新店出现重大升级变化。

这些变化相对而言更符合主流态势：持续围绕顾客需求，打造稳定质价比，提升全渠道购物的便利性。在中国激烈的市场竞争下，沃尔玛大卖场的战略转型，方向也进一步明晰。

同时，2024年11月有消息披露，沃尔玛在云南和深圳开始进行小店模型测试，可能会借鉴和模仿山姆云仓的形式。测试店以沃尔玛大店为依托，优选品项，以前置仓的模式拓展线上业务。

但总体的现实是，和大部分企业转型升级态势一样，大卖场调改很大程度上只能定义为补课，大卖场持续的价值增量，依然需要探索。在沃尔玛中国的业务结构中，大卖场业务仍会逐步向下，而另一大主力会员店，则会蒸蒸日上。

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会员店业务蒸蒸日上

作为沃尔玛旗下的高端会员制商店，山姆近些年在国内同样备受推崇，体现了与沃尔玛大卖场完全不同的口碑。

但山姆在中国也不是一开始就火的，而是蛰伏了20多年。1996年~2017年20年内，山姆也仅在16个城市开设了19家门店，2017年之后，山姆才开始加速。到2020年疫情期间，随着小红书等社交平台“山姆必买清单”等内容爆红，山姆开始迸发。

与之对应的是，沃尔玛中国的业绩在经过13年之前的高速增长后，也经历了8年多的不温不火，在2020年之后才开始再度上扬。其中的核心力量，应该是山姆会员店业务，整体拉升了沃尔玛中国的增量。

山姆爆火背后的逻辑，媒体多有解读，它是能力特质与时代需求共振的结果。

山姆以会员制为核心策略，构建起独特且强大的竞争优势体系。山姆通过收取年费，能够筛选出具有较高消费能力的中产家庭客群，经营上一切为了会员价值，也让这一价值飞轮更高效的循环起来。

在会员模式上，通过普通卡(260元/年)与卓越卡(680元/年)分层，卓越卡会员享2%消费返现(年上限5000元)、无限次免费极速达等特权，促使消费力与忠诚度双高，2024年中国区卓越会员续卡率达92%，贡献总营收60%，普通会员也有30%转化为卓越会员。在此基础上，山姆还针对不同客群推出特色权益，如“亲子会员卡”“企业卓越卡”等。

商品策略是山姆的核心亮点。聚焦“严选商品+极致性价比”，山姆仅精选约4000个SKU，以“少而精”提升运营效率与会员决策效率，其中自有品牌Member'sMark占比超30%。山姆还通过会员消费数据深度指导生产，与供应商紧密合作，像与伊利合作采用“周订单制”，控制库存损耗率在1%以内(行业平均5%)；通过全球直采、独家品牌合作及自有产品线建立差异化优势；同时依托供应链规模化管控成本，打造出众多极致性价比爆款，如瑞士卷、烤鸡等，为中产家庭提供高质感、高信任度的商品组合。

山姆在供应链与渠道布局同样出色。依托沃尔玛全球供应链，构建“产地直采—包机运输—门店上架”链路，智利车厘子72小时内就能从采摘直达中国门店，损耗率降至3%，5kg装JJ级车厘子单季销售额突破20亿元，占中国进口车厘子市场份额18%；同时，开创“店仓云一体化”模式，前置仓网络覆盖一线城市3公里半径，北京望京云仓引入AI算法，配送时效压缩至25分钟，复购率提升30%，单仓年销售额突破2亿元。线上线下融合，山姆通过全方位满足会员购物需求，巩固其在会员制零售领域的领先地位。

成熟且独特的会员制模式与精准的市场定位是山姆的核心优势，支持了山姆的快速发展。目前，山姆已在全国28个城市开出53家门店，并且还在持续拓展中。

据联商网不完全统计，山姆目前至少有18家门店待开业中。

具体来看，山姆选址体现出以下明显的方向：

(1)聚焦高消费力区域，消费升级导向：选址标准强调区域经济活力与消费能级，要求中等收入人群密度高。

(2)交通与供应链协同：倾向于布局交通枢纽或物流中心，强化区域辐射能力。

(3)城市近郊仓储式定位：选址多位于城市近郊或成熟商圈边缘，既降低租金成本，又确保目标客群(中高收入家庭)的可达性。

对山姆，各地方政府也是积极招商，通过土地腾挪、税收优惠等举措，希望加速项目落地。

相对而言，山姆在当前的国内仓储会员店业态一枝独秀！

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电商业务有更大的未来

而与会员业务发展同样蒸蒸日上且未来更有张力的，还有电商业务。

2025财年Q4，沃尔玛中国电商业务净销售额增长34%，表现持续强劲。

回顾历史，在近年国内波涛汹涌的新零售变革中，O2O、全渠道、无人值守、社区团购、社区电商、直播内容、跨境电商、私域运营、即时零售等概念迭出，创新不断，但沃尔玛没有过多激进的投入，而是一直在以我为主的条件下，进行全渠道布局。

沃尔玛中国电商的发展，也历经了多个阶段。

2011年，沃尔玛从中国平安手中收购1号店17.7%的股权，涉足电商业务，此后不断增持并在2015年将其全盘收购。然而，收购后的1号店发展并不顺利，市场份额始终未超过2%。

2016年，沃尔玛放弃在中国自建平台O2O的电商战略，将1号店以股权置换方式交给京东，从此开启与京东、腾讯合作的新电商模式。沃尔玛山姆会员店入驻京东，使用其仓配一体化物流服务，沃尔玛全球官方旗舰店入驻京东全球购；同时，沃尔玛中国实体门店接入“新达达”和京东到家，双方还联合开发供应链和后端系统“订单路由”实现库存互通。

2017年，沃尔玛与腾讯宣布战略合作，将山姆会员店与腾讯生态的会员体系结合，优化小程序“扫玛购”。

2024年10月，沃尔玛宣布出清手中所持有的约10%京东股权，总计套现约266亿人民币。

2024年12月，沃尔玛中国与美团达成战略合作，全国沃尔玛门店全面上线美团并接入美团配送，包含仓店模式探索等合作内容。

目前，沃尔玛约50%的销售额来自数字渠道，电商业务已成为其在中国市场增长的重要驱动力。

我们认为，传统零售业在移动互联网时代最大的转型，应该是从线下单一渠道系统，进化为全渠道效率体，这是「时代性」最大的特征。而除了后起之秀，似乎只有沃尔玛及很少的企业做到。

特别值得强调的是山姆前置仓业务。

关于山姆的云仓，2018年就开始启动，截至目前已有500多个，其客单价可以在200元以上。

在选址和数量上，山姆云仓会根据会员的居住位置、密度、订单量来决定；而面积大小则根据会员的购物行为、本地经济水平和消费习惯来决定。

在配送服务上，会员可在3-5公里半径内享受1小时“极速达”服务，但山姆并未追求如30分钟达等极致效率。

在品种上，前置仓在门店4000品基础上又精选到2000个左右，以高频的生鲜、鲜食、食品、快销品为主打。

从模式上，山姆云仓是一家公司内独立又平级的关系，一般一个山姆会员店对应6-7个云仓，山姆也会根据业务的增长持续调整云仓的布局。

当然，山姆电商高占比的背后，有山姆商品力和信誉作为核心支点，这一本质价值，支撑了山姆电商业务高效的流量聚集和渠道延伸。

此外，在沃尔玛全球，沃尔玛电商正不断强化其平台属性。

据Marketplace Pulse最新调研数据显示，2024年沃尔玛电商第三方平台业务新增中国卖家数量突破16万，同比增长高达60%，在2024年新增卖家中占比达到41%，较2023年的16%实现了显著增长。目前，中国卖家在沃尔玛活跃卖家总量中的占比超过了28%，而2021年初，这一比例仅为1%。

业绩增长的背后，是沃尔玛「招募中国卖家战略」步步为营的结果。推出卖家中心中文版、允许卖家用中文提交支持案例、在深圳举办首届卖家峰会、启动“逐浪10城”线下城市巡回招商活动等等，沃尔玛电商平台在中国市场动作频频。

2025年，沃尔玛全球电商又推出了「新卖家激励计划」，包括销售佣金优惠、沃尔玛官方物流服务WFS优惠和Walmart Connect沃尔玛广告抵用金三项优惠。这些举措将进一步加速其在中国市场的扩张步伐。

而从更长远的未来看，不管是以山姆和沃尔玛大卖场调改店为依托的近场电商，还是招募卖家入驻服务更大市场的平台电商，完成基础设施构建之后的沃尔玛电商业务，在品牌效应的加持下，必然会进一步放大网络效应，这一点，恐怕才是沃尔玛真正可怕的地方。

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沃尔玛转型的启示

对内资零售业来说，过去疯狂的八年「新零售」阶段，大家都面临着“借外势”与“练内功”的抉择，在“时间”与“空间”的策略运用上，在“坚守”与“创新”的资源配置上面临纠结。拉长时间轴，我们今天更能看清趋势和本质，“多快好省”会是持续价值，每个业态都有自己的效率边界。

与胖东来以「先进的文化理念和科学的管理体系」坚持笃实、稳健的区域发展不同，沃尔玛这艘巨舰，似乎是在航行中，以「结构化」的方式实现了转型。其中有三个明显的态势：

(1)收缩并优化存量业务。就像大卖场业态，不是因为运营质量和经营技术更差，而是供应过量，与需求出现结构性错配，收缩是必然趋势。一边是需求侧的边际效益下降，一边是供给侧的指数级增长，分流是必然的，卷也是必然的，所以，任何一种存量业务，当某种“做法”成为“主题正确”时，都值得我们警醒市场的拐点。从战略角度，一定要关注需求侧。

(2)第二曲线强势崛起。对沃尔玛来说，山姆会员店是有自己的逻辑，但也生发于沃尔玛的第一曲线基因。未来，随着越来越多的沃尔玛大卖场关停转型，沃尔玛中国也将有越来越多的能力和资源，强化会员店这一第二曲线、电商第三曲线，以后我们心智中，山姆可能会越来越强于沃尔玛。

(3)线上承接更大的未来。从山姆及沃尔玛的电商发展可见，随着技术的进一步发展，承接“民生基本需求供应”的零售业，到店与到家应该是一个品牌的基本配置，到家甚至会越来越成为主体。这一配置不是说我们有这样的渠道，而是说触达用户、与用户交互及用户选择意愿，都是一种丝滑、自然的状态；其背后，需要大量的能力和基础设施建设，企业是一个真正强大的效率体。

今天，我们对这种全渠道的描述见怪不怪，但我们要知道，消费者对全渠道能力质量的要求，已经跃升了几个代级。就像山姆线上、盒马NB、小象超市、京东七鲜等为什么感觉更亲？适应了变化，才能体现更大的未来。在跟随时代这件事情上，我们一方面要强调企业必须有对自己特色性、本质性内容的坚守，另一方面也需要用新时代的方式满足用户。

未来，“山姆会员店+转型升级的沃尔玛大卖场”可能是沃尔玛品牌的实体模样。但山姆再怎么扩张，还是会有自己的实体边界，而沃尔玛电商，则会统领品牌，构筑一道更加有张力的价值网。

总结说来，沃尔玛似乎在用“压缩存量+山姆会员业态+线上”三个明显的方向起势，进入了一种新的周期通道：业务总盘稳定增长，业务开始结构性变化，第二、第三曲线逐步成为公司主力。

但沃尔玛、山姆再怎么优秀，还是“别人家的孩子”。目前国内大多数零售公司还在纠结如何做线下调改，大部分在做能力迭代。而企业需要“战略选择”+“能力迭代”，有时选择的价值大于努力。

透过沃尔玛这个案例我们发现，每个企业都值得清晰认识自己的选择。