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撰文/袁则

对许多寻求转型的大企业来说，可能不是万事开头难，而是爬坡更难。

实现全面系统的转型，有时需要更大的打破和构建，而2025年的永辉，似乎正在经历这样的历程。

3月17日下午，永辉超市在福州召开2025年第一次临时股东大会，引发行业热烈讨论。同时，永辉也发公告称，CEO“虚位以待，将全球招募”。

3月20日晚间，永辉超市公告称，鉴于公司第六届董事会暂未聘任公司CEO，为确保公司规范运作、保障公司日常经营管理事项顺利开展，董事会授权公司改革领导小组代行CEO职责。公司将按照《中华人民共和国公司法》《公司章程》等相关规定，尽快完成CEO的选聘工作。

在第一大股东股权正式交割之后，永辉的“变”与“不变”，站到了更强的烈度上，改革正式进入深水区。

01

董事会换届与改革领导小组

在相当长的一段时间内，永辉没有实际控制人，但无实控人并不代表没有战略意志，过去无论是供应链升级、组织调整、还是数字化，策略有很大的延续性，相对温和；而本次股东大会，叠加“胖改”和大股东更换，显示出了更大的话题性。

首先是董事会结构

张轩松、叶国富、张轩宁、张靖京、王永平5人当选第六届董事会非独立董事。从身份上看，叶国富为名创优品创始人兼CEO，张靖京为名创优品首席财务官，而王永平则是名创优品的独立非执行董事、全联房地产商会商业地产工作委员会会长，其也曾在南极电商等多家公司担任独立董事。

永辉超市董事长仍由张轩松担任，作为创始人，张轩松是永辉的精神领袖，但董事会结构已经有所倾斜，名创优品正在向永辉超市注入更强的影响力，这是必然。

其次，永辉设立了改革领导小组

组长为第一大股东名创优品创始人叶国富，组员囊括了永辉全部的次重量级人物。但值得注意的是，张轩松并未在改革领导小组中，CEO和供应链负责人也未在其中，未来确定人选后，应该也会进入改革小组。

从治理逻辑上，董事长是公司董事会的负责人，代表董事会领导公司的方向和战略决策，一般企业治理构架，重大的改革任务由董事长或CEO挂帅，作为公司战略内容直接推动就行了，但叶国富带队的改革领导小组，体现了很大的独特性。

从某种程度上说，小组的设立，似乎是介入董事会与CEO之间的存在，更像是落实叶国富作为第一大股东管理意志的过渡性抓手——以改革的名义，后续渐渐深入。

原CEO李松峰未获续任，似乎是这种影响力的另一种体现。在3月12日发布的新一届董事会换届候选人名单中包含李松峰，而3月17日的股东大会投票中，李松峰却未能当选。

这也成为永辉超市董事张轩宁一人反对“关于成立永辉超市股份有限公司改革领导小组的议案”决议的理由，张轩宁还是表达了对李松峰过往成绩的认可和支持，认为其应该得到应有的尊重、信任、认同。反对，是现代化公司治理机制的体现，但也一定程度上也折射出永辉高管的内部博弈。

2021年8月，李松峰从CTO身份升级，接替李国担任永辉新的CEO，他将董事长张轩松早期提出的“科技永辉”概念上升为可落地执行的、有明确目标和时间节点的“一号战略”，2024年，他更是成为推动永辉向胖东来学习、实现二次转型的主要推动者，而此次未获“延职”，更大程度是第一大股东对变革要求的体现。

3月4日，永辉改革领导小组召开了首次扩大会议，组长叶国富发表讲话，提出了永辉超市“433”改革规划(即“四化三力三变”)，而其中的“四化”，更多是对组织和人的要求：

国际化方面，不追求规模国际化，但追求品质国际化；

现代化方面，构建高标准、有人性的企业制度，实现高度现代化的企业管理；

职业化方面，建立职业化的工作平台和机制，打造优秀的职业经理人氛围；

专业化方面，要具有深厚的专业知识、精湛的专业技能，每一个永辉人要不断打磨自己，提升专业能力。唯有职业化和专业化，才能将永辉打造成新的中国超市标杆，才能共同推动永辉的高质量发展。

企业，始终有自己的秩序和规则。名创优品作为第一大股东，以叶国富的个性，永辉未来的“名创意志”，一定会越来越明显。

3月17日的董事会股东调研纪要显示，名创优品首席财务官张靖京在回答股民关于“永辉和名创管理团队的分工”时说：“目前公司明确是没有实际控制人的公司，未来是否会有还未知。叶总(叶国富)是战略投资不是财务投资，后续叶总在永辉会有很多管理。”

相对刚开始入股永辉时“名创优品不会控制董事会，不会成为实控人，未来也不会并表”的表述，“未来”不排除名创优品在永辉治理中有更大的动作。而叶国富在3月4日的永辉改革领导小组扩大会议上也明确表示，“我是带着真金白银和一颗真心跟大家一起来做永辉的，我是永辉的第一大股东，我比任何人都希望永辉好，做好永辉，不仅有经济价值，更有社会价值”。

所以，不必纠结于过往的观点和表态，世异时移，可能真像李松峰说的，“一切都是最好的安排”！

02

明确战略方向

此次永辉的临时股东大会，我们看到了更多叙事方式的“变革”。

相对以往，“坚定的走品质与幸福商业模式”的战略性表达，对比此前门店调改“商品、价格、动线、员工、服务、专业”等方面的内容，本次的战略方向更丰富，甚至会让人感受到“差异”。

1、鲜明的提出了服务中产和小中产，学习对象是胖东来和山姆。

向胖东来学习，就像胖东来董事长于东来说的，“胖东来最大的智慧或者最值得学的，就是胖东来的这种理念：何为人，何为生活，何为生命，何为美丽的生命，何为美丽的人生”；而山姆，则更凸显“品质”及“国际化”的商品力。与过往方向表述比较，本次是鲜明地剔除了对“数字化”“全渠道”这样的技术强调，更加聚焦组织和业务，更加凸显重视商业的长期价值，“文化胖东来与业务山姆”，永辉似乎想打造这样一个优质集合体。

2、坚持胖东来理念走品质和幸福商业模式调改为第一前提。

强调“只有胖东来模式和品质零售路线才是中国超市未来的出路，不仅是永辉的唯一出路，也是中国超市的唯一出路”。唯一，界定了方向，界定了道路。

3、认同了过程同时也坚定地相信结果。

这点，体现在2025年的计划中，强调2025～2026年是关键，两年优化和关闭所有老店，同时调改一批高质量的新的永辉门店。

• 2025年调改到200家，关250～330家老店，到2026年全部存量门店调改。

• 盈利基础上再开新店和其他规划。

从数字上看，永辉现有745家店(截至2025年3月20日)，2025年关闭250～330店，占比三四成。这一力度，可谓前所未有，店数是很多零售企业数年都无法达成的规模。一次性公布这一数字，也预防性地、系统性地降低了关店可能的舆论影响。

但闭店，必将面临一系列人员、资产、法务甚至是一些口碑挑战，门店背后，更有一两万员工及家庭的波动。

调改方面，2025年调改到200家店；同时2025年关闭250～330家后，2026年就还有两百多家——与2025年有相似数量的调改任务，节奏还算稳健。

在回答股民问题时，永辉强调，2024年11月到2025年过年期间很多调改店实现盈利且有些门店利润率比较好，但还在调整期，后续比较稳定后会公开披露。短期会有老店和调改店两种模式，会有一定的利益冲突，但也确定未来只有一个模型。

显然，从战略、到策略支点、到具体目标，“名创系”第一次参与的董事会，即体现了鲜明的、系统性的、加速的改革意志。

据了解，在入股永辉之后，叶国富大面积接触并面谈了许多永辉管理人员，组织了许多沟通交流，也投入了大量的精力进行行业调研。露出的战略及措施，背后其实隐藏着大量构思。

挑战和机会，都藏着这些规划中。对永辉来说：

（1）向胖东来学习，意味着要将胖东来这一具有一定“地域强质”属性的模式，复制、衍化为全国“规模强质”模式。由于模式不是永辉本身“自在生长”的，永辉的学习也不到一年，所以，挑战必然巨大。

（2）永辉具有20多年的历史，存在厚重的存量势能，调改店“动线、商品、服务、增加员工关怀”都容易学，但对待顾客、同事、供应商的“真诚”，氛围比看得见的硬体更加重要。此次名创略显强势的影响，对团队来说有一个磨合、认同到适应的过程，当下的团队，事实上会交织永辉传统文化、胖东来文化和名创系文化，“三味真火”，魔丸还是灵珠，时间最终会体现结果，但冲突会有个过程。

（3）节奏与生态很重要。历史上大多数改革，不是输给了某个对手，常常是输给了改革的自我消耗和内在的系统性困境，手段的成功，往往会导致目的的失败。从向胖东来学习走品质和幸福商业模式，到当下董事会换届、三大改革、三四成关店、一百多家门店调整，矛盾和冲突一定会明显，永辉的改革进入深水区。

而核心的，还在于对执行的强调。

03

着力打破固有局面

从古到今，大量公司的问题，都不在于「战略」有误，而是「执行」落地。此次股东会，叶国富带领的改革领导小组，似乎要系统解决这些问题。

改革领导小组动作的背后，是大量的外部打破。

1、组织变革：大力推动精简高效的组织架构和阳光积极的氛围

“精是精干，人在于精，不在于多。组织架构要扁平简单高效，比如运营的改革，四级变三级，才能让大家真正投入精力做有价值的事情。”

背后的潜台词，不言而喻。零售企业达到一定规模，管理层级和幅度，形式主义、山头主义，往往会成为问题，分分合合的拆调组，有业务需求、人员能力、业务周期的反复问题，更有文化和亚文化影响的效率问题。

组织承载着一切，对企业领导人来说，知道、能改、善改，是不同层次的问题。显然，初入永辉的名创系，结合永辉业已积累的行业口碑，应该更能敏锐地感受永辉的文化和亚文化氛围。

而学习胖东来是战略，听到、知道、懂得、悟到，并形成全员素养，对于已经有过二十多年势能积累的永辉来说，要走的路一定还长。管理团队成员自身的领悟，管理人员对员工能够真正做到“尊重、信任、认可、鼓励、帮助”，还有海量的执行问题。未来组织变革能造成何种冲击和动荡，需要永辉在学、调、变中消化。

2、运营变革和供应链变革

运营变革是“继续推动胖东来门店调改经营模式，从卖货架到卖商品，全方位提高终端的运营能力；从意识到行为，要高度统一，才能真正改变。表面功夫只是暂时的，深度变革才能带来新发展”；供应链是“大力推进裸价、直采和自有品牌开发，去掉中间商，保留一线品牌和特色产品，提高产品的经营能力”。

从2024年5月开始学习胖东来的活动，永辉业务上的变革以及实战体会是深刻的，但调改41家店并在区域市场打样，与全永辉统一为一盘货始终是两个概念，关店、调改最为重大的内容是“商品”及背后“供应链”，再本质一些说，是“价值”和“利益链”。

而我们说改革进入深水区，“从卖货架到卖商品”“去掉中间商”，真正落地到采购执行团队才是关键，认知升级、利益切割、文化纠偏、能力升级，“打造需要时间”，更需要“革命性”的实战力量，执行落地，同样需要在深水区展开，人才、文化、组织、流程、机制是交融在一起的力量。

3、减亏是关键词

“2025年关键词就是减亏，减亏主要抓手是三提两降，提人效，提业绩，提毛利；降成本，降费用”。

拆解“减亏”这一目标，任务应该很重。

调改到200家叠加关闭250~330家，首先是对现金流的要求，其次，关店产生的费用、调改店投入，而更直接的，是对已调改店持续性的效率和效益提出了更高的要求。2022年、2023年，永辉分别亏损27.63亿元、13.29亿元，2024年预亏14亿元，2025-2026年，同样会面临重大的压力。

从措施上讲，“三提两降”的手段适用于当下所有的零售企业，很多时候它是目标与措施的交融体，也是过程与结果交融体。企业文化的不同，最终会带来理解的差异。比如胖东来帮扶下的许多门店，并不设目标，但并不妨碍这些门店的高效率。如何把胖东来的文化与业绩承压有机的融合到整个业务层，保障基层管理团队学习不破功、动作不走样，这对永辉来说是个挑战，特别是当前阶段。

叶国富在3月4日的会议上说：“这一次，永辉的变革跟过去都不一样，这一次除了内部优化，还借助了很多外部力量。胖东来东来哥给予我们大力的无私的帮助。我们提出了美好永辉，从心出发，希望我们从内心认可胖东来模式，把产品做好，对员工好、对顾客好，做一个心无杂念、具有独立人格、充满正能量的人，既要成就企业发展又要成就员工成长。”

诚然，胖东来的帮扶、名创的入股给了永辉巨大的外部打破势能，但高层的认知、中层的执行与基层的体感具体如何美好的融合，一切都将藏在2025年“关调变”的日常中。

总体来说，2024年决定向胖东来学习、走品质与幸福的商业模式，是永辉的一次系统性认知升级，而2025年及以后，更多是执行之战。名创&永辉&胖东来&山姆，永辉最终要自己完成肉身重塑。

叶国富在3月17日的大会上说，“在胖东来理念下我们坚信，我们一定能做到，我们坚信永辉会越来越好，我们坚信大变革将有大的收获”。