出品/即时刘说

撰文/刘老实

当美团与京东围绕即时零售、品质外卖、骑手保障等话题展开拉锯战时；京美外卖大战这个被资本精心编排的商战剧本里，唯独缺少了一个本该重要的角色——那个曾与美团平分秋色的蓝色图标，此刻正蜷缩在阿里生态的角落，任凭舆论浪潮冲刷却激不起半分水花。

虽贵为行业二当家，但在这期间，饿了么既未推出颠覆性的战略举措，也未在舆论场中发出强有力的声音，且完全看不出这是饿了么有意在隔山观虎斗，而是因其长期战略困局导致的必然结果。

被预设的战场：京美交锋中的角色缺位

春节前的刘雯硬钢美团事件像一剂催化剂，将后者推至舆论风暴中心。这场由骑手权益引发的公关危机，却成为春节过后京东高调入局外卖市场的绝佳跳板(梳理下来，很难不让人怀疑从刘雯开始就是一场被后背资本写好剧本的商战连续剧）。京东外卖以“品质堂食0佣金入驻+为骑手交社保+百亿补贴”组合拳高调登场，上线40天日订单突破百万，而美团则用“向餐饮投入1000亿”与“美团闪购独立”上线反击。

双方在社交媒体上的隔空喊话、高管互呛，俨然上演着一场预先编排的戏剧。不过在这场双雄争霸的剧本里，饿了么的沉默显得格格不入——即便其背靠阿里日均仍有千万订单，市场声量却已跌至冰点。

实际上这种沉默早有预兆。2024年双十一期间，当美团联合名创优品推出“30分钟送达爆品专区”，饿了么仍在重复着“满减”的陈旧套路；当京东以“咖啡+手机”的混合订单验证高频打低频逻辑时，饿了么与盒马的协同配送依然停留在PPT阶段。

这不得不让人担心，美团和京东围绕外卖和即时零售的大战，或许真正的受害者会是饿了么！

在商战史上，依靠隔代创新降维打击行业巨头的案例虽然不在少数，比如苹果的智能机直接让把当时的行业二霸诺基亚和摩托罗拉秒成了渣，但再无这种断崖式优势前提下，往往都在上演着两虎相争伤及第三者故事。

比如那个经典的凉茶双雄对决案例。2012年广药收回“王老吉”商标后，加多宝被迫更名，双方围绕红罐包装、广告投放、渠道资源展开全面对抗。王老吉依托国企资源抢占央视黄金时段，加多宝则以“全国销量领先”的广告话术强攻终端，两年内合计投入超50亿元广告费。这场战争导致凉茶行业利润率从25%骤降至10%，最惨的是原本行业老三的和其正因无法承受广告轰炸与价格战，市场份额从10%萎缩至2%，最终退出主流市场。

再比如2015年，滴滴与快的在腾讯和阿里支持下展开疯狂补贴战，日均烧钱超4000万元，迅速占据国内90%市场份额。Uber中国虽凭借技术优势短暂获得15%份额，但面对滴滴快的的渠道垄断与资本压制，最终在2016年以10亿美元现金+滴滴17.7%股权的代价被收购。这场“三国杀”中，Uber中国的退出标志着本土巨头对国际玩家的全面胜利，也为后续滴滴垄断市场埋下伏笔。

外卖市场同样在8年前也上演过经典商战。2017年，美团与饿了么在外卖市场展开“千团大战”，双方通过红包补贴、骑手争夺等手段将市场份额提升至85%。百度外卖虽凭借白领市场差异化定位一度占据15%份额，但在百度战略收缩与阿里注资饿了么的双重压力下，最终以8亿元卖身饿了么。

此外，包括安卓iOS联手埋葬Windows Phone、ofo摩拜血拼拖垮第二梯队、携程去哪儿合并终结途牛、可口百事围剿非常可乐、58同城赶集网吞并百姓网等等。

这些案例揭示了商业竞争的底层逻辑：当行业进入成熟期，行业大佬们的竞争往往演变为资源消耗战，第二梯队若无法在细分领域建立护城河，终将成为巨头博弈的牺牲品。企业的生存之道，在于要么成为生态构建者，要么在巨头尚未完全覆盖的领域建立不可替代性。

失血的双翼：战略摇摆与生态困局

饿了么创立于2008年，早于美团外卖（2013年）五年，曾是外卖行业的拓荒者。2015年，饿了么以33.7%的市场份额位居第一，美团仅占23.1%。

然而，2016年，美团采取“农村包围城市”战略，率先攻入饿了么尚未覆盖的二三线城市。饿了么却错误判断市场趋势，认为只有一线城市适合外卖业务，导致在下沉市场的布局严重滞后。就这样，美团通过地推铁军抢占下沉市场，叠加高频补贴，2018年反超饿了么，市占率突破60%。

当美团早在2018年就开始布局美团闪购业务，并在2025年实现非餐饮品类日订单量突破1800万单时。这边的饿了么直到2024年才启动“优店腾跃计划”，投入10亿元支持商家数字化，但此时美团已建立起显著优势。

当美团通过“拼好饭”等创新业务实现增量，而饿了么的“特团”业务却未能复制成功。2024年，美团“拼好饭”日均单量接近500万单，成为重要增长极，而饿了么的同类业务却反响平平。

阿里对饿了么的"庇佑"，某种程度上成了束缚其翅膀的金丝笼。2018年收购时，95亿美元的天价彰显着阿里制衡美团的野心，但七年后回看，这却成为互联网并购史上最昂贵的教训之一。

那时候阿里对饿了么的资源倾斜不可谓不慷慨：支付宝首页入口、88VIP会员互通、高德地图导流……

而被并入阿里生态的饿了么，既要承接支付宝流量，又要协同高德地图、飞猪旅行，最终演变成“四不像”，这种“强管控”同时也削弱了饿了么的独立性。例如，阿里要求饿了么与口碑合并为“本地生活公司”，导致战略重心从外卖转向全场景服务，但这一布局并未形成合力，反而因组织架构冗余拖累效率。

反观美团，王兴坚持“无边界扩张”，从外卖延伸至到店、酒旅、即时零售，构建了“高频带低频”的生态闭环。而饿了么的定位却在本地生活服务的迷宫中不断迷失。

这种战略混乱在组织架构上暴露无遗。2023年阿里分拆后，饿了么被划入的“生活服务板块”本应形成协同效应，实则陷入资源争夺的怪圈：高德专注出行，飞猪深耕旅游，而最需要流量灌溉的外卖业务，反而要为其他板块导流。

与之形成鲜明对比的是，美团即便在拓展共享单车、社区团购等新业务时，始终保持着“外卖为核，多元辐射”的战略定力。2024年财报显示，美团核心本地商业营收占比达78%，其中外卖业务贡献超50%流量入口，这种“以战养战”的生态构建能力，恰是饿了么最欠缺的。

再加上阿里系职业经理人取代了张旭豪团队，五年内更换三任CEO，导致战略连贯性丧失。饿了么原有的创业文化与阿里的“中台化”管理模式格格不入，导致执行效率低下等等，都折射出互联网行业的残酷法则：没有永恒的巨头，只有不断进化的生态。

褪色的蓝军：从创新先驱到模仿囚徒

回望2015年，张旭豪带领的饿了么团队曾用“蜂鸟系统”颠覆传统配送，开创分钟级送达先河。但如今打开饿了么APP，从界面设计到促销玩法，处处可见美团的影子：美团推会员体系，饿了么跟进；美团上线“准时宝”，饿了么推出“准时达PLUS”；美团推出“神抢手”直播频道，饿了么就上线“爆品直播间”；美团试点透明厨房，饿了么便跟进“明厨亮灶”计划；甚至美团的页面设计、营销活动也成了饿了么的“模板”。

这种亦步亦趋的模仿，甚至蔓延至组织架构——2024年饿了么设立的“战时指挥部”，与美团七年前的“冲锋队”模式如出一辙。

更深层的危机在于创新能力的衰竭。当抖音以“内容+算法”重塑到店消费场景，京东用自营物流重构配送体验时，饿了么的“杀手锏”仍是阿里的资金输血。

2024年Q1财报显示，阿里向饿了么注资超30亿元用于市场补贴，但用户增速仍落后行业均值5个百分点。这让人想起王兴多年前的论断：“靠钱烧出来的市场份额，就像沙滩上的城堡。”

当然，京东的入局或许难以撼动美团的霸主地位，但足以成为压垮饿了么的最后一根稻草。京东外卖上线以来，不仅美团，包括很多饿了么的存量用户也被直接抢夺。这种“虎口夺食”的戏码背后，是消费者用脚投票的残酷现实：美团和京东的较量，本质上是两种商业逻辑的碰撞——美团的“超级APP生态”与京东的“品质供应链”。而仍在单一维度竞争的饿了么，如若不能在这两者之间找到第三条道路，或将彻底沦为行业的“背景板”。

这个春天，美团闪购独立运营的新闻占据所有财经头条，京东外卖的红色旋风席卷城市街头，而那个曾经改变中国人餐饮方式的蓝色图标，正缓缓沉入互联网记忆的深潭。饿了么的“消失”不仅仅是外卖市场的话语权，更是商业文明迭代的必然——在这里，没有永恒的王者，只有永恒的创新。