出品/联商专栏

撰文/云栖居士

编辑/薇薇

去年9月23日，名创优品在港交所发布公告称将以62.7亿元收购永辉超市29.4％的股权。当时叶国富表示：“永辉业务有拐点，成功希望较大。永辉有庞大的规模、稳健的现金流，被市场低估。只要坚持调改，永辉将来会重返伟大零售企业行列。名创这笔投资将会为投资人创造价值�！�

他认为，永辉超市将帮助名创优品补充必需品版图，分散集团周期性，协助名创优品成为大型、有全球影响力的公司，名创优品也会帮助永辉超市打造成为国内的山姆会员店，发挥并加强产品能力。

此次股权收购，对于永辉超市而言意味着重大转折。笔者曾在联商网连续发表了两篇文章，一篇是《浅析名创优品入主永辉的“三个坚定看好”》，另一篇是《名创优品“爆改”永辉的“三步曲”猜想》，重点对名创优品入主永辉超市后到底会采取哪些动作进行了预判。

当时笔者根据经验，预判名创优品入主永辉超市大概率会分以下三步走：

第一步：调结构，保盈利。时间：第1年要见效

笔者认为名创优品入主永辉起市的第一年有3个重要任务需要完成：一是商品结构的调整；二是门店结构的调整；三是扭亏、保盈利。名创优品入土永辉超市第一年的“政治任务”就是扭亏、保盈利，这对名创优品和永辉超市来说都是同等重要的。扭亏、保盈利不仅是对双方团队的士气还是对投资者的质疑，都是最好的正向反馈，也是为了后续改革顺利推进的必要铺垫。因此，扭亏、保盈利对名创优品入主永辉超市的第一年至关重要。

第二步：提能力，促协同。时间：第2年要见效

提能力方面，重点也会分成两个部分。一是自有品牌商品开发能力；二是团队经营能力提升。经过第一步一年的过渡期之后，名创优品大概率会逐步对永辉超市的经营能力提出要求，甚至有可能对集团总部和区域分公司的重要经营岗位人选进行评估和调优（该步骤目前已经提前行动了），以便激活永辉超市一二十年相对固化的团队结构，剔除论资排辈、裙带关系，筛选出“老黄牛”和“小白兔”，对人员架构进行合理优化。同时为确保自有品牌战略的落地，大概率会组建相应组织架构与之匹配。

促协同方面，更多会聚焦在商品和供应链上进行协同。名创优品在自有品牌深耕十余年，有丰富的管理优势和产品团队，将协助永辉开发更好的自有品牌产品，对标山姆、Costco、胖东来等公司。另一方面，永辉将帮名创优品补充必需品版图，并分散集团的周期性，帮助名创优品成为大型、有全球影响力的零售公司。

第三步：新永辉，新名创。时间：第3年要开始运作

什么时候能进入到第三阶段？这取决于前面两步名创优品和永辉超市进行得怎么样，是否达到预定的目标。如果1年、2年时间不够，可能需要3年或4年，甚至更长时间。一旦时机成熟，将进入到第三步"打造新永辉，新名创"阶段。

时间来到今天，我们再回看当时的预判与今天名创优品和永辉超市的实际动作进行互相验证，就可以比较准确地预判接下来永辉超市的走势和改革成功的可能性，并把握整个传统零售企业在当下时代意境下的发展脉搏，因此，永辉调改案例具有典型的参考和研究价值。

综合叶国富在永辉临时股东大会、永辉2025全球供应商大会，以及在永辉改革领导小组会议等场合的公开表态和发言，验证了笔者对永辉第一步调改的预判是准确的。

首先，在商品结构调整方面。永辉明确了“以产品力为核心，重塑零售木质”的理念。叶国富在3月29日永辉超全球供应商大会上明确表示：“产品力等于竞争力，没有优秀的产品，企业无法生存�！本咛寰俅胧牵�

1、建立“首席产品官”机制，CEO必须是首席产品官。

2、打造亿元级单品矩阵，三年内孵化100个亿元级单品，通过“单品爆破”提升供应链议价能力。

3、推行“三不原则”选品标准，即“不健康不卖、不极致性价比不卖、无差异化不卖”，砍掉冗余SKU（如低效长尾商品）。将SKU数量从现有2万个精简至8000个以内，聚焦核心大单品与特色商品。

4、推进裸价直采与零供共生，与供应商建立清爽关系，推动供应链从“博弈关系”转向“共生关系”，构建长期主义合作生态。核心是筛选200家核心供应商，建立三级供应商体系，叶国富亲自跟进。

5、自有品牌占比提升至40%，重点布局高频刚需品类。

其次，在门店结构调整方面。叶国富在3月17日举行的永辉临时股东大会上公布了永辉超市的门店调改计划：2025年调改门店达200家左右，并关店250家至350家，计划至2026年完成所有存量门店的调整；同时叶国富也谈了他的规划路线：“2025年永辉的关键词是减亏，减亏的主要抓手是'三提两降'，提人效、提业绩、提毛利，以及降成本、降费用�！�

至此，笔者对永辉第一步调改的预判全部应验。因此，接下来我们需要重点关注的就是看实际调整效果的达成，和对第二步及第三步接下来的工作预判进行重新审视。笔者认为，永辉调改"三步曲"的第二步及第三步在大的方向上继续保持预判不变，但考虑到永辉在第一步调改中表现出的激进和调改的决心，笔者认为，在调改的力度上和执行的决心上会跟第一步保持同频共振。具体见解如下：

一、能力重构与协同升级，进入深层博弈阶段

首先是组织变革，从家族化到职业化，推行"四化"组织架构：一是国际化，引入国际资深零售高管担任顾问，建立全球商品采购委员会；二是现代化，将审批层级从5级压缩至3级，区域总可直接向改革领导小组汇报；三是职业化，高管签署对赌协议（未达成目标自动离职），中层实施“271”强制淘汰；四是专业化，设立生鲜、标品、数字化三大事业部，打破地域割裂。

其次是文化重塑，从价格战到价值观驱动。叶国富强调"胖东来模式是中国超市唯一出路"，本质是构建"利他主义"的商业价值观。具体举措是：一是员工幸福指数考核。将员工满意度（ESAT)、顾客净推荐值（NPS）纳入KPI，权重各占20%。区域总奖金与门店ESAT直接挂钩，连续两年排名末位者淘汰。二是消费者品质教育计划�？�设"永辉生活学院"，通过短视频教用户识别农产品品质（比如如何挑选新鲜三文鱼），培养愿为品质溢价付费的客群（目标3年内占比达40%)。三是社会责任投资。每年拿出净利润的1%设立"乡村振兴基金"，直采欠发达地区农产品，既降低采购成本又提升品牌美誉度。

最后是数字化中台重构，升级ERP系统，实现三大突破，打通供应链、门店、会员数据，实现“单品级”全链路追踪。

二、从“资本联姻”到“生态再造”的升维挑战

永辉调改的“三步曲”正在演变为一场零售业底层逻辑的重构实验。其核心矛盾已从初期“能否盈利”转向“如何平衡效率与公平”﹣-既要维持资本市场的增长预期，又需承接传统零售的社会职能。若此次调改能在以下三方面突破，那么永辉的未来依然可期：

1、文化兼容：建立“敏捷型组织”架构，允许区域试点不同运营模式；

2、技术穿透：通过区块链实现供应链全流程透明化；

3、生态外延：从商品销售向品质生活服务场景延伸。

综上所述，永辉的转型绝非一场简单的资本游戏，而是中国零售业从“规模至上”到“价值为王”的范式革命。若永辉超市能在激进关店与品质坚守间寻找平衡，用3年时间将永辉打造成兼具胖东来温度与山姆效率的国民超市，那么永辉将重返巅峰。让我们拭目以待。