出品/零售圈

撰文/祖龙

除了大卖场和山姆会员商店，沃尔玛也开始试水500平米小店了，这一动作被网友戏称为沃尔玛“偷师”奥乐齐ALDI。

一个是连续9年蝉联《财富》世界500强的零售巨头沃尔玛，一个是被誉为“折扣鼻祖”的德国零售巨头奥乐齐ALDI，没想到，在中国他们都瞄准了“小业态”超市。

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全球店王沃尔玛的“小”思考

试水500平小店，探索第三增长曲线

在全球范围，沃尔玛的王者地位，不容撼动。山姆会员商店在中国的营收占沃尔玛中国的2/3，成为全球为数不多的特例。山姆会员商店在中国以前置仓为基础的线上销售占比超过50%，放眼全球，也是特例中的特例。谁也不会想到，在1号店“失败后”居然可以探索出一条不一样的本土化“电商”路，这也让全球仓储会员店开市客Costco在中国内地无法与山姆会员店抗衡。

这不得不说沃尔玛在中国的本土化战略路线上的成功。在大卖场增长乏力的今天，沃尔玛中国一举超越华润，大润发，永辉，重回中国市场的超市连锁百强榜首，与其前瞻性的战略布局密不可分，山姆1000亿的销售额，以一己之力拿下中国超市榜首位置。

就像大卖场时代不温不火的山姆一样，如今的沃尔玛中国开始思考其新的增长曲线，而最终将目光瞄准了“小业态”超市。

上个月，沃尔玛社区小店南山新德家园店开业，面积在500平米左右，这是在深圳开设的第二家社区小店，今年1月份，沃尔玛首家社区小店龙华壹成中心店开业。项目整体定位“你的新邻居”，主打“天天平价”策略，以“前置仓+云店”模式为主。

《零售圈》此前曾报道，沃尔玛在2018年就尝试过社区店小店模式：沃尔玛“惠选”超市，相比现在的社区小店，之前的面积是现在的差不多2倍，大概在1000-12000平米，而且曾经在广州、深圳、东莞等地开设了大约20-30家门店，但好景不长，最终不了了之。

此次沃尔玛的社区小店，有个核心特点：一是面积变小了，聚焦在了500平米左右，比之前小了不少，带来的直接结果就是房租，人工成本变小，库存压力变小。二是以“前置仓+云店”双模式融合为核心，实现了线上线下库存实时同步，当社区小店缺货时，系统会自动跳转至附近大店或山姆云仓补货，实现了商品的实时共享。

这个模式得益于山姆会员店的“云仓”模式，山姆通过近500个前置仓，日均订单1000单，让山姆的线上销售占比达到了50%以上，店仓一体化或将在沃尔玛KA卖场、山姆会员商店、沃尔玛社区小店得到复制和协同。

产品方面，采用透明厨房的现制烘焙与鲜食，基本来自沃尔玛旗下沃集鲜自营商品，主打新鲜，当日出清。在进口与自有品牌方面，引入了墨西哥牛油果油、希腊果汁等进口商品，自有品牌“沃集鲜”占比达30%。常规性的商品包括水果、蔬果、肉类、以及有机食品，还有冷鲜猪肉、冷鲜牛肉、冷鲜禽肉和冰鲜海产、冷藏牛奶、快手西式餐点、速冻水饺、冰淇淋、粽子、快手菜、烧烤、冷冻牛排等专柜陈列，以及沃集鲜冰淇淋专柜。除此之外，还有一些场景化的体验：例如沃尔玛花园，是由昆明直供鲜花、健康护理区，是由企鹅医生义诊、婴童游玩区等。

从某种程度上来看，门店业态定位，商品结构上和奥乐齐ALDI无限接近，而前置仓+云店可能是最大的优势和差异。

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折扣鼻祖奥乐齐的“小”坚持

打出中国自牌“小业态”超市典范

作为德国零售巨头，奥乐齐ALDI在业内有“穷鬼超市”和“折扣鼻祖”的称谓，到了中国之后，更是成为继山姆会员商店，开市客Costco之后的外资零售典范。被胖东来创始人于东来称之为“商品是那么品质、实惠和温暖”的美丽超市。

发源于1913年德国埃森市，ALDI奥乐齐作为一家全球知名的德国零售企业，经过一百余年的发展，至今已在全球10余个国家拥有超过1万家店铺，并成为国际市场上享有盛誉和备受认可的零售品牌，是平价超市和自有品牌的开拓者。在美国零售联合会（NRF）发布的2024年“全球零售50强”榜单中，奥乐齐位居第四，位列开市客、家乐福、麦德龙等之前。

2017年奥乐齐ALDI通过天猫国际曲线进入中国大陆，在试水两年后，2019年6月中国首批试点店在上海开幕，ALDI奥乐齐不断深耕中国市场，始终致力于为广大消费者带来兼具国际品质与社区价格的高品质商品。截至一季度，奥乐齐在上海已有65家门店，将近覆盖所有行政区。

经过5年多的发展，奥乐齐今年走出上海，发力长三角，江苏前两家于2025年4月19日分别落地苏州方洲邻里中心和无锡圆融广场。5月10日在昆山开业的奥乐齐再次火爆行业。

昆山首店延续了奥乐齐“零会员费”“小包装低价”的核心策略，更通过自有品牌占比超90%的商品矩阵、高效运营模式以及深度本土化供应链，将“高质价比”理念推向新高点。从上海到江苏，奥乐齐正以“一城一爆”的节奏，在长三角的消费市场颇为瞩目。以自有品牌为矛，以生鲜品质为盾，通过极致效率与深度本土化，在价格敏感与品质追求并存的消费市场中撕开突破口，成为奥乐齐征战全国的关键序章。

为了从源头更好地降本并让利给消费者，奥乐齐承袭品牌德国基因，开发了13个自有品牌，并大幅提升自牌产品占比，达到惊人的90%以上。截至目前，奥乐齐凭借专业与努力，与供应商的深度合作，已精心打造出近2000款自牌好物，这一差异化的“自有品牌”战略成为其与其他品牌差异化的核心竞争力。

除了自有品牌，“好品质，购低价”成为其重要的经营策略，去年奥乐齐ALDI的9.9元自有品牌白酒爆火背后，它再次把价格的战火烧到了全品类。《零售圈》曾报道，ALDI奥乐齐将9.9元及以下价格带产品的数量提高到500多个，占全店SKU的1/4，当然低价只是策略，高周转下的经营效率和品质保障才是灵魂。

奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger曾在采访中如此回应当时商超频频发起的“价格战”。低价是结果，而非战略，真正的竞争力是货架背后被精密计算的动销、被反复打磨的商品规格、和被准确估量的周转成本。

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奥乐齐，盒马，沃尔玛“三国杀”

抢夺最后一公里的零售效率革命

中国本土零售的急先锋盒马，全球零售的领航者沃尔玛，全球折扣鼻祖奥乐齐ALDI为什么将目光全部聚焦到了“小业态”社区超市？为什么又是中国？这可能是零售从业者应该思考的问题。

2024年底，盒马CEO严筱磊在内部信中公布了公司未来的战略布局，明确将聚焦盒马鲜生与盒马NB这两大核心业态。盒马鲜生作为主力，加速布局三四线城市，下沉到了一些富裕的县级市，去年以平均5天一店的速度步步抢占市场份额；盒马NB则以社区折扣店的形式开放加盟，主打“线下店+自提点”模式，加快覆盖下沉市场，两者配合互补，不断扩大盒马的规模与优势。

这一改革举措成效显著，盒马在连续9个月实现整体盈利的基础上，而盒马NB作为小业态的代表，成为盒马十几个业态沉淀下来的“唯二”品牌之一。

奥乐齐ALDI的小业态本土化成功在上段已经详述，不在赘述，而沃尔玛将“小业态”社区店作为除KA卖场和山姆会员商店之外的第三增长曲线的可能性，放眼全球，都是极为罕见的战略布局。山姆在“前置仓”上的成功，成为其在中国生意模型的重要支撑，将线上占比提升至50%，为沃尔玛中国尝试新业态带来了新的底气。

而大家为什么都要聚焦500平米小业态超市呢？在成本上，小店的经营成本会更高一些，在服务半径上，小业态的覆盖会更精准一些，在商品层面，小业态的动销更快一些。在电商，新零售都聚焦3公里，30分钟到家服务的时候，300米，5分钟到店服务或成为新的消费需求。

有31年零售从业经验荆焰老师向《零售圈》表示，沃尔玛开社区店，很多业内人士表述是向奥乐齐偷师，对于这两家国际零售巨头，各有所长，但奥乐齐对于中国少子化、顾客老龄化、生活节奏快捷化和生活必需品购买习惯这些与欧美截然不同的顾客构成和购买习惯的洞察，要领先于沃尔玛，个人觉得，偷师也罢，学习也罢，沃尔玛的这种放下老大身段和传统傲慢虚心学习的态度，是非常值得我们很多企业学习的。

深入社区，用满足和顺应中国消费者多频次、少数量购买习惯的布点，更符合很大一部分消费者的购物习惯，社区店满足一般生活需要供给，部分商品利用第三方平台从山姆店配送，也使社区店成为了山姆打透社区的前进支点，可以说是当下解决顾客与门店最后几百米的最佳解决方案；商品包装小型化，是符合家庭成员较少的中国家庭按需购买的诉求，沃尔玛能做到这点，也是对顾客调研做出的实际变化；对于目前各大平台电商如京东七鲜、小象超市等纷纷抢占社区商业这种趋势分析，大卖场业态将成为过去，而500米商圈和到家服务，在未来的几年内将成为零售的新方向，沃尔玛这种布局，也是希望在新趋势中获得相对领先身位的一种举措。

整体来看，不管是沃尔玛、盒马还是奥乐齐，如果非要给零售赋予三个关键词，《零售圈》认为，一定是品质、效率和成本。

品质是消费者的基础保障，也是经营者的生命线，没有品质的经营最终都是昙花一现，经不起时间的考验；成本是经营者的发展命脉，也是商品具有质价比的关键因素，我们都说零售是弯腰减钢镚的事，成本上的降低就是利润的主要来源，也是让利消费者的关键；效率是消费者和经营者的共同追求，经营者需要提高效率以优化组织的敏捷性和经营的高效性，Z世代的消费者的购物效率已经成为他们购物决策的关键因素。