出品/即时刘说

撰文/刘老实

当退市钟声敲响，传统商超的黄金时代正式落幕。

一场注定的资本告别

6月5日，深圳证券交易所的一纸公告，无情地宣告了人人乐的终局。根据公告，人人乐股票将于7月4日正式终止上市，6月13日进入退市整理期，证券简称变更为“人乐退”。十五个交易日后，这家曾经的“民营超市第一股”将彻底告别A股，长达18年的资本市场之旅就此画上句号。

退市的导火索，直指其持续恶化的财务黑洞。2023年，人人乐经审计净资产为-3.87亿元，这一触目惊心的数字，触发了退市风险警示。而到了2024年，其净资产进一步跌至-4.04亿元，年报更是被出具“无法表示意见”的审计报告，这无疑是给摇摇欲坠的人人乐致命一击，彻底踩中了退市红线。

更令人唏嘘不已的，是其业务崩塌的速度。2024年财报显示，公司营收仅14.3亿元，同比暴跌49.86%，如此断崖式的下跌，让人瞠目结舌。门店数量从巅峰时期的近150家，急剧萎缩至32家，一年内关闭45家、转让15家，却仅新开1家。进入2025年，颓势丝毫未止：一季度营收1.294亿元，同比再降77.81%，净亏损7962万元。这一组组冰冷的数据，仿佛是人人乐走向衰败的沉重脚步声。

自救的荒诞与无奈

为了保壳，人人乐曾孤注一掷，上演了一场“资本魔术”。2024年末，它以13元总价打包出售13家资不抵债的子公司，并计划通过关联交易出售西安高隆盛、西安配销等资产，妄图借此美化财务报表。业绩预告曾信誓旦旦地宣称盈利4.1亿至4.6亿元，然而最终年报却亏损超1700万元。这种犹如“大变脸”般的反转，源于会计师认定其出售资产收益不符合确认条件，叠加1.11亿元代垫款坏账计提。这场资本游戏，终究只是一场虚幻的美梦，在现实面前不堪一击。

高层动荡更是为危机雪上加霜。2025年3月19日，上任仅一年半的董事长侯延奎突然以“健康原因”辞职，留下一个无人掌舵、风雨飘摇的危局。这已是曲江系入主后六年内的第三次掌舵人更迭，战略的频繁摇摆，让人人乐在市场的波涛中迷失了方向，成为常态的战略混乱，无疑加速了它的衰败。

传统模式的集体陷落

人人乐并非孤立无援的个案，它只是传统零售大败退时代的一个缩影。

2024年，全国至少782家商超门店关闭，沃尔玛、永辉、家乐福等行业巨头，均深陷这场关店潮的漩涡之中。在退市企业的名单上，人人乐与另一标志性企业形成了残酷而鲜明的呼应：

国美通讯：市值退市的典型

2025年2月10日，黄光裕实控的国美通讯因连续20个交易日市值低于5亿元，被上交所无情摘牌，成为年内首只退市股。其退市的涟漪，波及1万余名股东，而此时的黄光裕，却转身高调宣布进军“国美车市”，试图在汽车经销领域开辟新的生机。曾经辉煌一时的国美，在零售市场的败北，让人不禁感叹世事无常。

家乐福中国：外资巨头的溃败

曾经与人人乐贴身肉搏、激烈竞争的家乐福，如今在中国的门店仅剩4家，彻底失去了竞争席位。这个曾经的外资零售巨头，在中国市场的土地上，逐渐走向了衰落的边缘，其衰败的历程，令人扼腕叹息。

退市背后的三重绞杀

这些企业的崩塌路径，惊人地相似，仿佛是被同一只无形的大手推向深渊：

电商与即时零售的颠覆性冲击，首当其冲。人人乐曾试图自建电商平台（人人乐购APP、微商城），然而由于资金短缺和用户体验落后，最终以失败告终。

当美团、京东到家等平台将配送时效压缩至30分钟内，传统商超凭借地理位置建立起来的优势，瞬间荡然无存。消费者只需动动手指，便能在短时间内收到心仪的商品，传统商超的到店购物模式，显得愈发笨拙和迟缓。

供应链信任的崩塌，如同一把利刃，刺向传统商超的心脏。人人乐因长期拖欠货款，遭到95起供应商诉讼，执行标的超7000万元；部分门店缺货率高达30%，这一状况引发了消费者对购物卡的挤兑潮。在商业世界里，信任是基石，而传统商超与供应商之间的零和博弈，彻底摧毁了这块基石，使得整个商业大厦摇摇欲坠。

盲目转型的恶果，也在此时显现。人人乐六年内试水LeSuper精品店、社区生鲜等7种业态，却因资源分散，如同撒下的种子没有扎根的土壤，全部以失败告终；国美则陷入“门店扩张—资金断裂—关店止血”的恶性循环，无法自拔。在转型的道路上，没有明确的方向和合理的规划，只是盲目地跟风和尝试，最终只能在错误的道路上越走越远。

冰火两重天的生存图景

传统商超的至暗时刻

2025年，行业的寒意愈发凛冽。永旺超市撤离北京，丰台店关闭后，“北京再无永旺”的消息，引发了无数人的感慨。沃尔玛、物美持续关店，永辉在2024年关闭232家门店，亏损扩大至14.7亿元。这些曾经在零售市场呼风唤雨的巨头，如今在寒冬中瑟瑟发抖，传统商超的发展，似乎陷入了无尽的黑暗。

新势力的崛起逻辑

与退市潮形成戏剧性对比的，是两类企业的狂飙突进，它们犹如黑暗中的明灯，照亮了零售行业的新方向：

山姆会员店，凭借仓储模式，取得了巨大的成功。它以会员制精准定位中产阶层，截至目前，山姆中国门店数达56家，2024年销售额突破1000亿元，占沃尔玛中国业绩的三分之二。其成功的密码，在于差异化商品，如独家进口商品、Member’sMark自有品牌，满足了消费者对于品质和独特性的追求；丰富的场景体验，如试吃区、亲子空间，让消费者在购物过程中享受到愉悦和舒适。

胖东来，则以人性化服务创造了商业奇迹。2024年销售额169.64亿元，2025年一季度达62.7亿元，全年目标剑指200亿元。它的“爆品策略”，如自有品牌月饼，凭借卓越的品质和独特的口味，成为消费者追捧的对象；“情感服务”，免费修鞋、雨天送伞等贴心举动，让消费者感受到家一般的温暖。永辉学习其缩短供应商账期（45天→7天）后，缺货率下降20%，这一数据有力地印证了供应链共生模式的有效性。

即时零售重构战场

互联网巨头们也纷纷开辟新战线。从今年春节后的京东秒送高调入场，到美团闪购独立，再到淘宝小时达升级为淘宝闪购，并于饿了么开启了协同作战。此外，前置仓以及仓店一体的模式也更加成熟，包括永辉、物美在内纷纷加码布局，在这场即时零售的战争中，传统商超面临着艰难的抉择：或像步步高那样接入平台转型前置仓，借助平台的力量实现线上线下的融合；或在孤立中坚守，最终沉没在时代的洪流中。

绝境中的自救实验

在退市阴云的笼罩下，部分企业并未坐以待毙，而是积极探索破局路径：

苏宁易购：剥离重资产的轻装上阵

尽管股东苏宁电器集团被申请重整，但上市公司苏宁易购通过业务切割，实现了独立运营。2024年净利润5亿-7亿元，为2020年来首度盈利。其核心策略是紧紧抓住家电以旧换新政策红利，2024年四季度门店销售增长64.6%，春节客流同比提升80%。这一成绩的取得，显示了苏宁易购在转型过程中的果断和智慧。

永辉超市：胖东来模式的学徒

在名创优品创始人叶国富入主后，永辉启动全面“调改”。学习胖东来的高薪激励，将基层员工月薪增至6000元以上，极大地提高了员工的积极性和工作热情；缩短供应商账期，优化商品陈列，提升了供应链的效率和商品的展示效果。虽然2024年仍亏损14.7亿元，但改造门店的客流明显回升，短期内仍显露出复苏的曙光。

区域深耕vs全国收缩

人人乐曾试图在全国范围内大规模扩张，然而如今幸存门店却集中在华南、西北。这一现实，反衬出胖东来固守许昌、南阳的战略智慧。在可控区域内，胖东来打造了极致的供应链效率和用户忠诚度，这种深耕区域的策略，比盲目扩张更加可持续。它用实际行动证明，在有限的空间内，通过精耕细作，同样可以创造出商业的辉煌。

零售业的新生存法则

人人乐的退市，本质上是一场旧零售模式的葬礼。其败因可凝结为三个致命伤：

资本魔术反噬主业，是人人乐衰败的重要原因。依赖出售物业、子公司“保壳”，虽然在短期内可能改善财务报表，但却严重削弱了物流配送与供应链能力。在商业竞争中，核心竞争力的缺失，犹如大厦没有坚固的根基，最终只能轰然倒塌。

数字化转型失效，让人人乐在新时代的浪潮中掉队。线上平台体验差，无法实现线上线下的协同发展，库存周转效率远低于盒马等新零售企业。在数字化时代，不能跟上时代步伐，就注定会被时代抛弃。

人性化价值缺失，是人人乐走向衰落的内在因素。与胖东来“员工幸福感转化消费体验”相比，人人乐管理层频繁更迭，员工士气涣散。在商业运营中，员工是企业的核心资产，忽视员工的感受和需求，最终会导致企业失去活力和竞争力。

未来生存的三大法则

当2万亿即时零售市场与消费分层时代来临，存活者需重塑基因，遵循以下三大法则：

供应链从零和博弈转向共生。学习永辉缩短账期、胖东来与供应商联合开发商品，建立起互利共赢的合作关系。在新的商业生态中，只有供应链上的各方携手共进，才能实现共同发展。

业态创新聚焦而非泛滥。山姆坚守会员制28年、胖东来深耕“爆品+服务”，证明了专注的价值。在竞争激烈的市场中，企业只有找准自己的定位，专注于核心业务，才能打造出独特的竞争优势。

融入即时零售生态。华润万家与美团合作已是范例，传统门店转型前置仓成为最优解。在即时零售的时代潮流中，积极拥抱变化，融入新的生态系统，才能在市场中立足。

当退市钟声在深圳证券交易所敲响，人人乐29年的资本故事画上句点，但这并非零售业的终章。山姆的冷链货车仍在深夜疾驰，胖东来的服务台前依旧排起长队，即时零售的蓝色骑手正穿过街巷……一个更残酷也更精彩的时代刚刚开始。

退市潮冲刷后，唯有用新基因重写“人货场”逻辑的企业，才能在新的土壤里长出枝芽，绽放出商业的新辉煌。