出品/即时刘说

撰文/刘老实

近期，派代创始人老邢一篇关于《致刘强东的公开信》的文章在业内引发热议，核心聚焦于“京东不该做外卖，而应该做线上的胖东来”这一命题。

不过，作为长期观察即时零售赛道的从业者，刘老实认为这场讨论不应仅停留在“该不该做”的表层争议，而是根据目前的战果，以“事后诸葛”的视角，深入拆解京东下场的底层逻辑，复盘其可能存在的战略偏差与战术失误——毕竟，商业竞争的关键从来不是“做不做”，而是“为何做”与“如何做”。

注：本文仅限行业交流探讨，请某些平台法务和PR审慎看待，切勿恼怒。

京东下场：不是选择题，而是生存战？

老邢认为“京东不该做外卖”，但在刘老实看来，京东“必须打”，却“打错了靶”。要理解这一点，需先看清这场战争的引爆点：不是京东主动挑事，而是美团的即时零售业务已兵临城下。当别人打到你家门口时，对于你我这般大多数普通人而言，尚且知道要予以反击，更何况京东这样的大企业呢？

网传数据显示，2024年美团闪购的3C家电订单量已接近京东全站的40%，其中电脑办公类订单量甚至超越京东，手机通讯类达京东四成；美妆、水饮、零食等快消品更是大幅领先。

这组数据的杀伤力在于：3C、家电是京东的“命根子”——自2004年切入电商以来，京东凭借自营供应链、正品保障和极速物流，在3C领域建立了近乎垄断的用户心智，这部分业务不仅占据京东相当比例的营收，更是在今年618期间，占据整个市场的54.7%，位居行业第一，3c、家电也成为了其品牌信任的核心载体。

美团闪购的侵入，本质上是用即时零售的“快”颠覆京东的“稳”。传统电商的物流时效是“当日达”或“次日达”，而即时零售通过本地仓、前置仓和骑手网络，能实现“1小时达”甚至“30分钟达”。当消费者购买手机、电脑等产品时，“今天买今天用”的需求越来越强烈，美团正是抓住了这一痛点，从京东的腹地撕开了口子。

对于刘强东而言，这绝非“商业竞争”那么简单，而是“领地保卫战”。刘强东的性格里有极强的“不服输”基因——早年与当当争图书、与苏宁国美打价格战、自建物流对抗第三方快递，京东的发展史就是一部“反击史”。当美团开始侵入京东腹地之时，京东不可能无动于衷。从这个角度说，京东与美团的战争不仅“必须要打”，而且要“狠狠的打”。

传统电商的增长瓶颈已是行业共识。近几年来，各大电商平台年增速均降至个位数，拼多多虽靠下沉市场维持增长，但整体行业已从“增量竞争”转向“存量博弈”。反观即时零售，据相关数据显示，2025年即时零售市场规模将突破1万亿，预计2030年将突破2万亿，平均年增速超过20%。

这个赛道的吸引力在于：它打通了“线上流量”与“线下履约”，重构了零售的“人货场”。消费者的需求正在从“便宜买”向“快买到”转变，尤其是在一二线城市，即时性已成为继价格、品质之后的第三大核心诉求。无论是京东、美团还是阿里，布局即时零售都是为了抢占未来的“零售主阵地”。

但问题在于：战争的靶心应该是“即时零售”，而非“餐饮外卖”。美团侵入的是京东的即时零售腹地（3C、家电），京东的反击也应锁定即时零售；但现实是，京东选择了扩大战场，将战争延伸到了餐饮外卖——一个京东毫无优势、且行业利润微薄的领域。

餐饮外卖：看似诱人，实则陷阱

京东为何要做餐饮外卖？核心原因在于“高频性”，但这需要更深入拆解高频流量对平台的价值，以及餐饮外卖的“利润真相”。

通过7月份两个“疯狂星期六”的数据核查，美团+淘宝闪购&饿了么的日订单峰值突破2.3亿单，而即时零售订单峰值也仅均占两家1/6左右。对于平台而言，高频意味着“用户粘性”——消费者可能每天打开外卖APP三次，自然可能顺带买瓶水、订包纸，甚至在需要时下单手机壳、小家电。这种“高频带低频”的逻辑，是所有平台的执念。

京东和淘宝的困境均在于：传统电商流量下滑，急需新的流量入口。京东APP的日活始终落后于淘宝、拼多多，而即时零售的低频属性（用户可能一周才买一次3C产品）难以支撑流量增长。餐饮外卖的高频性能否为京东带来新的用户，并转化为3C、家电的消费者？这或许是刘强东的算盘。

但问题在于：高频流量≠有效流量。餐饮外卖的用户画像与3C家电的用户画像重合度并不高。买9.9元奶茶的用户，未必会在京东买5000元的手机；而京东的核心用户（中高端、注重品质），对餐饮外卖的价格敏感度低，但对时效、品质要求更高。用餐饮外卖的高频流量去撬动3C的低频消费，可能是一场低效的“流量转化”。

美团核心本地商业CEO王莆中的话一针见血：“外卖行业去年总计300亿利润，利润率排互联网行业倒数几位，美团外卖的运营利润率只有3%，每一单利润仅1块多。”这个数据揭示了餐饮外卖的本质：薄利、重运营、低壁垒。

餐饮外卖的成本结构极其复杂：骑手佣金（约20%）、平台技术投入、商家补贴、客服成本……京东切入，必须面对三重压力：一是补贴战，新平台要吸引用户，必然需要“满减”“折扣”，而美团、饿了么已通过多年运营摊薄了成本，京东的补贴只会更高；二是骑手成本，京东依赖达达，但达达的骑手规模远低于美团和饿了么，为了扩张，既要高薪招募骑手，又要通过超时免单降低用户对配送时效的要求，这两项均增加了京东的成本；三是商家资源，餐饮商家仅对有单量和补贴的平台有强依赖，当京东无法保证订单量时，商家入驻后也会“躺平”，形成恶性循环。

刘强东不可能不知道这些——作为深耕零售20年的企业家，他比谁都清楚“利润”的重要性。但京东仍选择下场，除了“高频流量”的诱惑，或许还有一个更深层的执念：用京东的供应链优势改造餐饮外卖。

战略迷局：“全面开战”不如“精准反击”

最近京东推出的“七鲜小厨”是一种全新的外卖模式，且也更符合京东的自营基因，但与一开始通过免佣金吸引商家入驻，给骑手缴纳社保，主打品质堂食外卖，进行百亿补贴的战略战术又有本质的区别，也给人一种“目标模糊”的印象：既要保卫即时零售的3C腹地，又想抢占餐饮外卖的高频市场，甚至延伸到酒旅等本地生活领域。这种“多点开花”的战略，在面对实力弱小的对手的时候尚可，但面对更具优势，且实力更强大的对手时，就会导致资源分散，错失核心战场。

京东的核心优势是什么？供应链（尤其是3C、家电的仓储、物流、品控）、自营体系、中高端用户心智。美团的核心优势是：餐饮外卖的骑手网络（700万+骑手，覆盖绝大多数的县级地区）、商家资源（超1000万餐饮商家）、成熟的履约系统（日均处理超亿单的技术能力）。

京东若聚焦即时零售的3C、家电领域，完全可以用优势对抗美团的劣势：依托供应链壁垒，京东在3C领域的采购规模、正品保障、售后体系，是美团闪购难以企及的，比如用户买手机担心假货，京东的官方旗舰店背书远强于美团的第三方商家；通过履约差异化，强化“1小时达+正品保障”，针对中高端用户（如白领、企业采购）用“高价差换时效”——这部分用户对价格敏感度低，更在意“放心”和“快速”；通过资源集中，将投入餐饮外卖的资金、人力全部用于补贴3C即时零售（如“买手机1小时达”“家电安装同步上门”），快速收复被美团夺走的市场份额。

但现实是，京东选择了用自己的短板对抗美团的长板。结果可能就是：餐饮外卖因京东资源有限难以突破，又因为重兵投入餐饮外卖，导致3C领域的反击力度不足，陷入“两头不讨好”困境。

刘强东6月中旬曾承诺：“一个月后，京东外卖会有与美团完全不同的商业模式，真正彻底解决食品安全问题。”这个模式即“七鲜小厨”为代表的自营+合营模式——京东组建门店，同时与商家联合运营，从食材采购到制作、配送全流程介入，主打“品质外卖”。

不过这个模式也陷入与京东前期“大规模招募餐饮商家入驻”的策略矛盾的争议：这又可能引发商家信任危机，前期招募第三方商家，后期推自营合营，目前网上已经有很多商家质疑京东“既当裁判又当运动员”，这样就会导致后续第三方商家入驻积极性下降；扩张效率相对低下，“七鲜小厨”计划未来3年实现10000家门店扩张，但因为这种模式相对重资产投入，相比轻资产的平台模式，短期内难以形成规模效应；成本高企，合营模式需要京东深度介入食材采购、品控、制作，人力成本、管理成本远高于纯平台模式，虽然京东计划依靠供应链赚钱，但依靠供应链盈利是否能突破“外卖薄利”的属性尚需时间验证。

“七鲜小厨”未必是京东一开始入局外卖时就规划好的模式，否则一开始就直接推出这种模式，总比真金白银投入百亿补贴打了一场硬仗后，再去推这一模式更有性价比。它更像是京东在外卖战局不利时的“紧急调整”，而非深思熟虑的布局。

在餐饮外卖尚未站稳脚跟时，京东又将战线延伸到了酒旅、到店消费等本地生活领域，推出“酒店预订补贴”“到店餐饮折扣”。这种看似“声东击西”的策略，同时也会加剧京东的资源分散。

对比美团和阿里的策略：美团聚焦“外卖+到店”，用外卖的高频流量带动到店消费（如“吃完火锅去看电影”），资源高度集中；阿里依托饿了么的骑手网络，重点做“即时零售+到店”，与淘宝的本地生活入口联动，形成协同。

京东既无美团的本地生活根基，又无阿里的流量入口（淘宝APP日活超4亿），盲目扩张到酒旅等领域，只会导致：资金浪费，补贴酒旅的钱本可用于强化3C即时零售的履约；团队精力分散，同时应对餐饮、3C、酒旅等多个领域的竞争，管理复杂度激增；用户认知混乱，用户提到京东想到的是“买家电”，而非“订酒店”，强行改变认知需要巨额投入，且成功率极低。

战术失误：看似凶猛，实则挖坑

如果一场战争的战略方向错了，即便战术再凶猛也难以挽回。

常言道“打人不打脸”。京东入局时通过“道德高地”打出“三连招”：商家免佣金入驻、骑手缴纳社保、品质外卖承诺。这三招在直击外卖平台的“痛点”（商家抱怨佣金高、骑手无社保、食品安全问题）的同时，也给自己套上了成本枷锁，京东做不好就是自己给自己挖坑。

免佣金的陷阱在于：短期能吸引商家入驻，但长期来看，平台的收入来源被切断。美团的佣金是覆盖骑手成本、技术投入的核心来源，京东免佣金意味着需要用自有资金补贴运营，而餐饮外卖的低利润根本无法支撑——据测算，若京东外卖日均1000万单，仅骑手成本就需每天1亿元（每单10元配送费），一年即365亿，这对京东的现金流是巨大考验。

骑手社保的重负体现在：美团骑手多为众包，社保覆盖率低，而京东承诺给达达骑手缴纳社保，意味着每单成本增加2-3元。若日均500万单，每年增加成本36-54亿元，进一步压缩利润空间。

品质承诺的风险在于：京东主打“品质外卖”，但餐饮行业的标准化本就困难，一旦出现食品安全问题，用户的期待越高，批评就越严厉。相比之下，美团、饿了么因“行业普遍问题”更容易被原谅，而京东因“品质承诺”会面临更严峻的信任危机。

京东入场的三连招分别对应商家、骑手、用户。也就是说京东一开始在这三方面都存在严重不足。而打仗最重要的是知己知彼，淘宝闪购之所以敢于和美团硬钢，不仅仅是其有更充足的储备资金，还得益于此前大家纷纷吐槽的饿了么，这是淘宝闪购的最大底牌，饿了么虽然在骑手、商家数量上都不及美团，但绝对够使，再加上淘宝的引流，不然即便淘宝闪购再有钱，恐怕也很难短时间内实现8000万的日订单。

再看京东有什么，骑手团队虽然有达达，但整体履约环节严重不足，商家也是从3月份开始正式大范围入驻，至于平台系统也不及美团、饿了么成熟，这就相当于你要发动战争或者说被动反击前，你的不仅兵力不足，而且弹药也不够，而你的对手无论是兵力，还是弹药都数倍于你，这仗历史上也唯有教员“四渡赤水”的神仙指挥能力才能打赢。

再见一个细节。京东在这场外卖大战中，由刘强东亲自下场指挥，而美团由王莆中在前线调兵遣将，王兴稳坐钓鱼台；阿里由蒋凡前线作战指挥，马云幕后把控战略。东哥拼命三郎的劲儿令人钦佩，也说明了对于京东而言这是一场真正的硬仗，但同时也存在三大隐患。

战略稳定性上，创始人亲征的优势是决策快，但劣势是“个人意志主导”，容易导致战略摇摆，比如刘强东对“品质外卖”的理想可能忽略市场实际需求（用户更在意“快”和“便宜”），而美团、阿里的职业经理人更注重数据反馈，策略调整更灵活。

团队积极性上，刘强东亲征可能让下属产生“等待指令”的依赖心理，缺乏主动决策的动力，而美团的王莆中、阿里的蒋凡拥有充分授权，能根据市场变化快速调整战术（如美团针对京东的补贴，立刻推出“老用户专属优惠”反击）。

接班人隐忧上，京东成立20年仍依赖刘强东的个人决策，目前还没有看到能独当一面的核心高管，这与美团、阿里形成鲜明对比。当创始人的精力有限时，组织能力的短板会被无限放大。

破局之道：回归核心，聚焦优势

接下来，京东不如像老邢所建议的那样，去“收缩战线，聚焦核心”。当然，刘老实个人也不同意老邢建议的让京东去做食安领域的线上胖东来，毕竟食品本身也不是京东的优势类目。

京东要做首先是聚焦即时零售，尤其是其核心的3c、家电就即时零售业务，然后再向其他即时零售业务扩展，毕竟即时零售业务本身京东也是最早入局的，不去做外卖第一平台，而是要做即时零售第一平台。

其次锁定中高端用户心智（如白领、宝妈、企业采购），成为这部分人群的首选平台，通过“会员体系”强化粘性，用服务差异化替代价格战。

对于京东而言，或许这两点比单纯的确定占据所谓的外卖市场多少的市场份额更具价值。

只要即时零售的未来还在，京东的优势就依然存在。而商业竞争从来不是“越大越好”，而是“越精准越好”。对于京东而言，放弃餐饮外卖的“全民战争”，专注即时零售的“精准反击”，或许才是真正的破局之道。毕竟，先使巧劲守住自己的护城河，比盲目扩张更重要。