出品/品智PLSC 

作者/万德乾

一个零售企业的发展健康度，除了财报表现之外，业务方面主要看的就是还能不能扩张展店。零售业是以门店作为独立业绩单位，门店的增加就是业务规模的扩大。

大润发正在兑现中期财报立的Flag：大润发Super（中型超市，简称中超）进入到大规模扩张展店期。在其财报当中提到：聚焦效率与低价的中超模型已经跑通，成为（高鑫零售）集团多业态经营的第二增长曲线。

12月25日，大润发Super的安徽亳州金桥店、安徽太和翰林广场店同期开业。1月4日，海南海口海秀中路店也将正式开门营业。配合11月初那个创造首日百万业绩的江苏昆山花桥店，大润发Super已经走在扩张的加速轨道。

截至目前，大润发Super门店数量达到34家，覆盖全国11个省市区域。

大润发依然是个在持续扩张的零售综合企业，大润发现有的三个主要线下业态：满足大众基本需求的大润发大卖场（以下简称RT大卖场），代表高端精品消费的M会员店，以及追求“质价比”高频购买的大润发Super中超。

三个业态其实都在继续开新店，但要论开店数量和扩张速度，大润发Super是大润发当前扩张最快的业态项目，这点没有疑问。除了扩张，围绕着大润发Super的模式特性，还有商品力精选、低价、质价比、高频购买、快速展店等关键词。

这是理解大润发Super已在RT大卖场布局全国之外，依然是挖掘国内家庭日常所需深度的必要布局原因。

以及，大润发还在为全行业探索着两个复杂的发展命题：

大润发Super为代表的质价比中型超市怎么做？

一个老牌零售企业怎么不靠别人就能自主调改？

中型超市怎么做？

精选，属于这个已经立项4年多的中超项目，得以找到的业务方法。大润发也并不掩饰，大润发Super店内5000-8000个单品（SUK），是在大润发RT大卖场的平均26000多商品当中，精选而来。

精选是个有保障的经营策略，那些已经在RT大卖场里面，销量得到验证的好商品，集中到一个卖场面积在3000-5000平米的中型超市里面，形成一般家庭，在其日常最高频所需当中，买到市面上可以放心，又很低价的好商品。

确定是一般家庭的日常高频需求，大润发Super的品类规划方面，还会突出以“吃”为目标的全场景商品类目与商品力的打造。

就以具有模型代表性的大润发Super花桥店来说，店内拥有从生鲜、水果、应季时令、烘焙、烤腌炒煮等多样熟食、乳品、包装食品等“生熟冷热鲜包”等全类大食品系列。

甚至包括即时类食品，也就是现在所谓零售抢占餐饮市场说法，大润发Super一样配齐。花桥店里面，售卖着18.8元四菜任选的餐饮服务，菜单还包括粉蒸肉、红烧鸡、四喜丸子、红烧大排、卤鸡腿等硬菜。这套餐饮服务有多受欢迎呢？如果顾客来得晚，大润发Super自己内部店员就买了不少。

纵然是非食的商品，大润发Super也以纸巾、日化清洁、个人护理等高易耗、高动销的快消品为主。RT大卖场里面配置的床品、鞋帽、服饰、汽配、五金、家居杂货，并不是大润发Super的主流，或是压根没有。但是同属高易耗和家庭所需的花卉绿植、花鸟鱼虫，却又配置齐全。

大润发Super瞄准的就是家庭日常高频需求，追求的是顾客的进店率、下单率、复购率。

通常来说，一个新的零售品牌，在其门店拓展早期，追求进店/下单/复购的指标。如果让顾客进店，进店之后活跃起来，逐渐形成的复购习惯夯实顾客与门店的稳定交易关系。早期的零售品牌，还不能太依赖顾客关系、品牌溢价、供应链壁垒这些需要时间沉淀的硬实力。

一切之一切，就是让场景动起来。顾客愿意来，来了动起来。

中型超市，讲究深入社区邻里，通过物理的近距离，构建顾客每天到店的日常生活超市，俗称社区超市。顾客每天都去超市，如同一个“家庭版便利店”。顾客每天都想进店，每天都有购买刚需。

不同的零售业态，会根据日、周、月、季度、年度，设计不同的客群需求和场景特性。大卖场的一站式购齐特性，普遍是以周为时间单位为主，也就是大家会看到，大卖场的周末和节假日生意最好。

同时，大卖场会兼顾周以上的季度、年度等时间单位的购买场景。也就是换季的服饰鞋帽、持久耐用多年的家电家具和五金汽配，也会在大卖场占据较多货架位置。

中型超市，天然应该主打顾客每天进店的所需。这是传统社区超市不够重视的地方，传统社区超市本质还是大卖场的缩小版，而非精简版。这不是概念差别的文字游戏，这是围绕着商品定位，在其前店体验与后端供应链的本质差别。

传统社区超市，很难激励顾客每天进店的价值驱动力，而且也很容易被竞争对手、线上即时零售，或是跨业态的渠道所替代。包括看似最低端的夫妻老婆店。

品牌商的经销渠道就有最直观的数据：直到2023年，全国660万家夫妻老婆店，依然占据42%以上的品牌商品出货量。

大润发Super怎么和传统社区超市做的不一样？一要商品精选独特；二要动销高效；三要价格特别能打；四要家庭高频所需的一站购齐。

这是一种从“单品购买”到“场景满足”的静悄悄升级。就是在不怎么卖耐用品的有限供给能力里面，挖掘家庭所需的无限需求。

当然，这种家庭版便利店的第一价值，还是“质价比”。顾客想起大润发Super的正确感觉：商品很不错，价格还便宜。

如上所述，精选RT大卖场的热销商品，不仅提早筛选出有销售力的商品，而且直接背靠大润发的供应链体系，减少前期商品开发和供应链搭建的时间成本和资金成本。

然后，围绕着这些现成的商品力要素和经营效率，设计大润发Super的选址条件、日常固定经营成本、人员配比、店内选品等一揽子运营方法。

老牌企业怎么改？

质价比，不是简单意义的“好货低价”，而是一种优质商品，定价到不属于原来价格区间的顾客“惊叹”。就像顾客在大润发Super里面会看到：1.9元的洗洁精、2.7元的护手霜、3元的卫生巾系列、6.7元的苏打饼干、9.9元的洗发水……

洗发水，洗在脑袋上的敏感东西，怎么能低于10元？而且质量还相当不错，而且这种常识认为超过10元，但就是在10元内的单品，大润发Super店内还有上百款。

围绕着质价比，大润发Super精选的5000-8000款商品，可以区分为“超省”、“大润发必买”、“天天低价”、“加量不加价”等系列。

“超省”系列，就有刚才提到的1.9元的洗洁精。“必买”系列，会有年销售预计过亿的润发脆脆蛋挞。“加量”系列，则会有明显超过一般规格的大包装乐事薯片、力士沐浴露、双瓶装的六月鲜0添加酱油……

有时候你甚至会觉得，想买大润发的东西，还真的只能去大润发，或者大润发Super。

2024年，大润发选在一个消费环境和产业周期的恰当时候，毅然进军中超业态，拓展布局大润发Super门店。

RT大卖场的崛起，赶上90年代大卖场在国内扩张的红利期。那个年代，大卖场具有家庭日常所需一站式购齐的最强供给力，又是品牌商渠道建设最舍得让利的第一优惠渠道。大卖场属于所有零售店型当中，当仁不让的第一强势业态。

加上90年代中期，国内就业市场开始进入到工资的上升期，以及随后几年中国进入到房地产高速发展期，围绕着家庭购买的一站式齐全、价格最优惠、体验最丰富的供给渠道，大卖场的业态优势可谓遥遥领先。

那时候的大卖场，更是属于品牌商“求着”过日子的第一渠道。渠道卡位的时代红利，属于30年前的大卖场发展基础。30年后的今天，尤其是消费者看不见的地方，大卖场经历着固定经营成本的剧烈变化。

今天的零售业，要学着从商品里面要发展红利。顾客是因为买商品才和门店打交道，只要东西好和价格好，类似代购这种要加价、要等待的不方便购买，同样广受欢迎。

这也就是2024年的大润发，因为专注商品力打造，得以业绩复苏，重回盈利轨道的主要原因。

事情推敲到这一步，大卖场与中超的渠道差别，就有文章可做了。大卖场占地面积大，开店筹备周期长，固定经营成本有其不可降低的先天原因。

与此相反，类似大润发Super这种中超项目，选址灵活，开店筹备时间短，开店成本可控，复制难度不高，甚至对门店人员培训也能快速展开。3000-5000平米的经营面积，依然可以玩“一站式购齐”，也就是上述反复阐述的有限度购齐的“家庭版便利店”。

宽品类、窄品项。面积不大不小的大润发Super，一站式购齐毫不含糊。注重每个单品的动效率，能让顾客感觉每个单品都不是买而无用的智商税，大润发Super的精选，也有经营效率方面的精选意思。

“精打细算、精益求精、精神满足”。大润发Super，就是RT大卖场转型商品为王之后，继续发挥中超渠道红利的精准定位。

大润发的商品力+中型超市的渠道优势=大润发Super的模式特性。

这里再作总结：大润发Super，不是大润发的缩小版或减配版。而是精选后的“质价比”商品，组合成满足家庭日常一站式购齐的“家庭版便利店”。既有大超市的商品转型优势，也在延续中超市的渠道红利。

由于大润发Super聚焦在大食品品类的家庭日常购买，很多餐饮业探索出来的好商品，大润发Super借助RT大卖场的庞大供应链，通过零售业在供应链方面天然优于餐饮业的优势，很快就能在大润发Super店内，复制出餐饮业的诸多好品爆品。不管是烘焙店的面包蛋糕，还是快餐店的热食美食。

这是大润发基于内生动力，尤其是RT大卖场已经初步取得的商品力转型成果，才会有的自主调改策略。

大润发是家布局全国的大型连锁企业，自主调改，自我探索出来的成果，不靠外力同行的辅导帮助，或许才符合一家全国连锁企业的起码能力。

大润发三大线下业态：RT是大润发的基础，M会员店是未来想象力，Super中超是当前占领市场的主力军。

2025年的大润发，值得多观察一些。