出品/零售商业财经 

撰文/喻博雅

对于这家曾硬刚沃尔玛的民族品牌而言，或许真正的考验不在于能否保住上市资格，而在于能否在零售业百年变局中找回初心，再造价值。

曾被誉为“民营超市第一股”的人人乐（*ST人乐，002336.SZ）近日发布公告称，董事长侯延奎因健康原因辞去公司所有职务，这已是该公司六年内的第三次掌舵人更迭。

图源：公司公告

资本市场对此反应敏锐，截至2025年3月24日收盘，*ST人乐股价报收4.95元/股，总市值缩水至21.78亿元，较2010年上市首日市值蒸发超八成。

图源：雪球

更严峻的是持续发酵的退市风险，上述公告发布当日，公司同步披露了年内第四次退市风险提示，距离其因2023年净资产为负被实施退市风险警示尚不足一年。

显然，高层频繁更迭与持续拉响的退市警报，已将这家昔日零售巨头的生存危机推至台前。

高光与困境

人人乐人事“地震”的背后折射出传统商超在渠道变革、资本运作与战略定力上的深层困境。

自1996年开出首家门店到2010年营收突破百亿，人人乐曾以年均30%的复合增长率书写商业传奇。

彼时，人人乐华南大区单店日均销售额达6万元，成功抵御了家乐福、沃尔玛的正面竞争，而创始人何金明更因价格战策略被沃尔玛高管誉为“最难缠的对手”。此后，人人乐便迎来了属于它的高光时刻：2010年上市首日市值即达130亿元，成就江西首富的商业神话。

转折发生在上市次年。面对电商崛起带来的消费习惯变迁，人人乐选择逆势扩张。

2011-2016年期间，人人乐新增门店87家，仓储面积扩大近四倍，但营收增速却从30.5%骤降至-11.7%。这种规模不经济的扩张模式导致存货周转天数攀升，经营性现金流连续四年为负。

2019年西安曲江文投入主后，人人乐治理结构发生根本性转变。三年内三次更换董事长，战略方向频繁摇摆：何浩时代的多业态试水未显成效，侯延奎主导的资产剥离虽带来账面盈利，却加剧核心业务萎缩。

侯延奎的离职颇具象征意义。作为实控方曲江系的高管，他于2023年8月接任董事长后，主导了旗下十余家子公司的出售，通过资产剥离使人人乐在 2024 年实现了 3 年连亏后的首次盈利。然而，这种 “保壳式” 操作未能掩盖核心业务的颓势。

根据2024年业绩预告，人人乐全年营收预计缩水至14.0亿-14.6亿元，较2012年巅峰时期的129.13亿元已跌去近九成。尽管通过出售西安高隆盛、西安配销等核心资产实现账面盈利4.1亿-4.6亿元，但扣除非经常性损益后的净利润仍深陷4.75亿-5.25亿元亏损泥潭。自2019年国资入主至今，公司扣非净利润累计亏损已超22亿元。

剖析经营困局，频繁的人事变动加剧了战略摇摆，而战略连续性缺失正是致命伤。

图：人人乐会员折扣超市

2019年创始人何金明之子何浩掌权期间，公司先后试水Le super精品超市、会员折扣店、社区生鲜等多达七种业态，同步推进电商平台建设，但2020-2022年线上收入并不理想。2023年侯延奎接棒后急转收缩战线，关停多家门店的同时，削减物流中心，这种“试错式”转型导致资源严重分散。

对比盒马、山姆等零售玩家，人人乐的所谓创新更多停留在业态组合的表面调整，且线上线下一体化能力薄弱，未能有效触达年轻消费群体，且供应链问题进一步加剧经营压力，供应商因货款拖欠频繁起诉之举致使人人乐品牌信誉遭受重创。

退市阴影下的未来抉择

面对退市风险，人人乐的自救行动显得杯水车薪。

2024年底，人人乐以13元总价转让13家资不抵债的子公司，并出售物流中心，试图通过资产转正和 “技术性” 盈利摆脱退市危机。但这种短期操作难以扭转长期颓势，其扣非净利润的持续亏损、门店网络的萎缩以及品牌信任度的崩塌，均指向更深层的经营危机。

站在行业视角，人人乐的经营危机侧面印证传统商超正经历的结构性变革。

中国连锁经营协会公布的报告显示，2023年中国超市Top100企业的销售规模为8680亿元，同比下降7.3%，门店总数2.38万个，同比下降16.2%。

当然，在这一行业性调整周期中，亦有突围者：步步高、永辉等企业通过学习胖东来模式，优化供应链与服务体验，2024 年已初见成效；沃尔玛则聚焦山姆会员店，强化差异化竞争力。

反观人人乐，在战略层面的摇摆与执行层面的低效，使其在这场转型竞赛中逐渐掉队。

若想绝境求生，人人乐需在新任董事长的带领下，制定清晰的战略方向。比如，聚焦西北、华南优势区域，借鉴胖东来区域深耕模式，进一步提高市占率；或是借力曲江文旅资源探索“商旅文”融合，复制长沙文和友的场景化消费体验；抑或抓住即时零售风口，与美团、京东等平台深化合作，将部分门店改造成前置仓。

图源：公司公告

在行业人士看来，人人乐的命运不仅关乎一家企业的存亡，更折射出传统零售行业在数字化、消费升级浪潮中的艰难突围。或许只有以壮士断腕的决心推动系统性变革，从组织架构、供应链体系到数字化能力进行全链条重塑，才能在零售业的新旧动能转换中觅得生机。