商超生意惨淡的原罪：卖货架
出品/零售圈
撰文/零售荆言
传统实体商超生意日趋惨淡已不是一个新鲜的话题，波及的不仅是零售终端的经营者，其上游的供应商、品牌商都卷入了这场已历时数年，但远还没有看到尽头沉沦之中。
焦虑，是这个链路上绝大部分参与者共同的话题，而造成这种现状的原因，各有所表，笔者经过与各方行业从业者深度交流认为，零售终端“卖货架”，是造成现阶段实体商超生意惨淡的原罪。
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糖酒会看到的共识
春暖花开之际，成都春糖的喧嚣已过。几十年来，这一盛会已演变成品牌商的答谢会，经销商的交流会、零供双方同时到场的选品会、围着火锅举杯畅谈友情的交心会。今年的盛会比以往参会人数更多、更加热，有同行说：“糖酒会越火爆，说明生意越不好做，来糖酒会寻方向和找金矿的人越多，如果生意的目标坚定，也就不来糖酒会凑热闹了”。
笔者深有同感。就如一个零售商老板说：“不来糖酒会，好像错过了一个亿，来了糖酒会，又如七年之痒，和相识多年的场景一样�！碧蔷苹嵴娴哪苷业狡笠捣⒄沟姆较蚵�？回答是否定的。因为正在经历的零售变革，已经没有现成的模型可以抄作业，不仅零售企业如此，经销商、品牌商也正在被各种商品操作观念交织的漩涡裹挟，冷暖各异。但有一点被各方认同，就是零售商以“卖货架”为主要利润来源的日子，一去不复返了。
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从繁荣到衰落的历史镜像
中国商超行业的兴衰史，其实是一部浓缩的社会经济变革史。从计划经济时代供销社垄断，到外资商超的黄金二十年，再到电商冲击下的集体溃败，零售业态的每一次转型都折射出人口结构变化、消费需求转型的深层博弈。而近年来传统商超的困境，其根源可追溯至一个隐秘但在行业中人人皆知的商业模式——商品陈列资源售卖，简单而言就是零售商卖货架。这一模式在1990年代由外资企业引入后，逐渐异化为扼杀零售行业生命力的“原罪”。
1995年家乐福北京创益佳店开业，首次引入“通道费”制度，将货架空间明码标价，其黄金位置的端头陈列位年费达120万元，相当于当时北京50平方米商铺的年租金。通过60天账期+30%扣点的类金融模式，家乐福将供应商变成输血机器。永辉超市2010年招股书显示，其陈列费收入占总营收比从2007年的8.3%飙升至17.6%，同期综合毛利率却下降2.4%。区域性超市更依赖堆头费，武汉中百仓储2013年春节档期单个白酒堆头竞价超30万元，相当于普通员工近10年年薪。
一位曾担任过区域性连锁超市采购总监的朋友告诉笔者，他所服务的零售企业一年营收15亿，其中营业外收入（后台费用）预算达1.3亿，采购部是全公司最大的销售部门，人均创造利润超过300万，而销售的产品是“场地”和“货架”，对于新品的引进考核也有明确的规划，产生销量的商品（价格敏感的一线品牌）占比30%，产生毛利的商品占比40%（二线价格不敏感商品），产生费用的商品30%（只要给得起进场费的商品），这只是一个区域性企业的数据，全国连锁企业收费更甚，后台收入占比更高。沃尔玛2016年内部报告指出，付费陈列位的商品动销率是自然陈列的3.2倍。尼尔森数据显示，2018年大型商超客流量同比下降4.6%，但陈列费收入逆势增长12%。在零售终端资源稀缺且强势的时间里，品牌商为了市场占有率而不得不接受零售商的费用要求，某洗发水品牌渠道成本占比达42%，其中18%为各类陈列费用。
这种“竭泽而渔”导致商品价格普遍高于社区店15%-20%。销售“货架”的本质是行政权力脱离顾客需求，成为对消费的管控工具。上海消费者协会调查显示，76%的受访者认为商超“同类商品过多选择困难”，这与付费购买细分品类陈列权直接相关。陈列空间商品化启蒙自家乐福而起，盛行了25年，可以说一代快消品人的经营观念已成固化。
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一朝崩塌的马奇诺防线
自2020年开始的口罩年代，封停阶段的保供任务，放开其间的抢购、囤货，是实体商超最后的狂欢。因为居家的日子，让更多的人学会了线上购物，同时，被费用催高的商超商品价格，也暴露于大众视线之中。
与其说是互联网的普及和数字化的运用是压倒实体超市的最后一根稻草，不如说是积重难返的食利型模式的反噬，是击垮实体商超的致命重锤。如果说线上货架电商满足了碎片化购物需求，那么社区团购大单品的价格突击和相对便捷的到家服务，加之推澜助波的各种烧钱平台的疯狂扩张，使线下超市的主力客群家庭主妇们，每日交流的主要话题，从哪家超市的鸡蛋便宜变成了哪个平台有什么爆品。这种购物习惯的转变，在刚开始并未引起实体商超的重视，总期待着口罩结束后的“报复式”消费反弹，但没有想到的是，“报复式”消费没有等来，等来的是销售额和利润大幅下降的“报复”。
因为几十年人口增长、经济增长和城镇化建设带来的三重红利，在这个时刻戛然而止，迟钝者仰天远眺，期待着旧日重现，希望天上掉馅饼的日子再次到来，敏捷者已从中嗅到了�；拇嬖�，启动了走别人的路，让别人无路可走的行动。
当“卷”开始成为了具体动作，卖货架收费为主的盈利模式，正如法国建设的了12年，号称固若金汤的马奇诺防线，在德国的钢铁洪流面前，薄如蝉翼，不堪一击。战争理念的升级和技术的快速发展，对传统模式进行的降维打击，几乎是没有抵抗能力的。商场如战场，过去的两年间，以零食量贩为代表的新兴势力对于传统商超的暴虐，就是活生生的案例。
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“卷”的内核是放弃幻想
笔者与一位相识多年，年过五旬的实体连锁超市的老板品茗长谈，他的顾虑可能代表了行业中一部分经营者的痛点。
（一）长期的饭来张口，团队已经没有自营能力。
几十年来，其实实体零售一直是品牌方把控，代表品牌方向顾客传递商品信息的喉舌，因为品牌方是付费拿到的话语权，要到了费用的同时，商品选择、商品定价、陈列位置、商品促销其实零售终端执行的是品牌方制定的市场推广方案，作为营销所用的商品及价格，都是品牌方提供，超市只是收集、印刷、发放而已，他说：“我们自己只在蔬菜水果上下点功夫，想改变，但自己的团队，确实没有那个能力”。
他给我举了一个简单的例子，商品的陈列权，应该在采购，最起码在店长或门店经理的手中，但经过了解，商品的陈列权，很多是促销员得到默认能够调整的，原因是促销员在门店干很多不是本职工作的活，又没法在经济上直接给与体现，只能给这个促销员调整好一点的商品陈列，让多卖点钱，收入高点，以后叫干活跑快点。一线品牌、自营商品的陈列差于这些白牌商品，门店管理人员也说，配置的人员达不到工作要求，这也是变通的方式。也在一些门店增加员工人数，经过试点，人工成本上去了，但经营业绩没变化，增加人手的变化，最大的就是把卫生做的比原来好些，陈列做的规范些，从整体经营上，没有改观。他说：“这一代商超从业者中，基本就没有自营能力的基因”。
（二）不收费用，利润更难看
他的超市，整体一年也有接近3亿的销售规模，后台收费，是一笔不容放弃的收入来源，全部一下减掉，公司的经营结果承担不了，就尝试在一个类别放弃费用，全部裸采经营，经过半年核算，发现前台增加的利润，比同等销售情况下后台的收费低了很多，供应商降价的幅度，比后台综合费用低不少，经过了解，因为供应商为了保证货盘不破价，即使你不收费，也不会将价格降到二批的价格，同区域的价盘不会因你一家而被打破。无奈之下，重新开始收费老路。
（三）打造一家折扣店，必须放弃幻想
对于向前怎么走，他笃定的说，回头是肯定不行的，再抱有幻想，最后的结果就是被淘汰出局，趁现在还在桌上，就得努力改命。今年开始拿出一家店，注册新品牌到女儿名下，全部推倒了重来，人员全部新招，标准重新制定，集全公司之力，商品按照省会批发市场的现采价和供应商谈，能合作就供货，三天付款，一分不欠，价格达不到的，一概不合作，派有能力的采购住在批发市场，加价率最多15%，新品和涨价商品，必须自己签字，天天守在店里，本地供应商嫌售价低，零售价买，一个一个买，就和20年前创业一样，重新做一遍。
笔者为老相识的这一份勇气深感敬佩。他最后说，每一次的变革就是一次大浪淘沙，能敢于推到重来的，运气应该也不会太差。
诚然，“放弃幻想，重归商品本质”绝非一句空洞的口号，而是零售业破局重生的必由之路。观念的重构，重来一遍的勇气，远大于技术的学习。曾经，畸形的发展让行业偏离正轨。然而当繁华褪去，消费者最终看重的仍是商品的品质、功能与价值。放下对捷径和虚浮泡沫的幻想，以匠心打磨自己的作品，回归商品本质，是对初心的坚守，唯有如此，是应对市场变幻最大的底气。
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