出品/即时刘说

撰文/刘老实

在当今中国零售市场，当本土超市品牌在电商以及即时零售、社区团购等新零售业态挤压，不得不开启转型升级之时，你是否发现，你身边的洋品牌超市也越来越少了呢？

曾几何时，众多洋品牌超市怀揣着对中国市场的无限期待纷至沓来，它们试图在中国这片广阔的市场上大展拳脚，复制其在全球其他地区的成功。但现实往往不尽如人意，一批曾经声名显赫的洋品牌超市，最终不得不选择黯然退场。

这背后究竟有着怎样复杂的故事和深刻的原因呢？让我们深入探寻那些败走中国的洋品牌超市的发展历程。

家乐福（Carrefour）：

法国零售巨头在华的兴衰之路

家乐福作为法国零售巨头，在全球零售行业有着重要地位。1995年，家乐福正式踏入中国市场，在北京开设了第一家门店。家乐福首创的“大卖场”业态，以大规模、多品类、低价格的优势，迅速吸引了中国消费者的目光。在随后的发展中，家乐福凭借先发优势，在中国市场快速扩张。

到2009年，家乐福已在中国37个城市开设了155家门店，销售额达437亿元，成为中国市场最大外资超市之一，在许多城市，家乐福的门店成为了当地居民日常购物的重要场所。

然而，随着时间的推移，家乐福在中国市场的发展逐渐遭遇困境。

2010年后，电商行业在中国呈现爆发式增长，京东、淘宝等电商平台以便捷的购物方式、丰富的商品选择和具有竞争力的价格，迅速抢占市场份额，传统零售行业受到巨大冲击，家乐福也未能幸免。

与此同时，本土超市如永辉、大润发等不断崛起，它们更了解中国消费者的需求和购物习惯，在供应链优化、商品本土化等方面表现出色，与家乐福展开了激烈竞争。

家乐福自身的管理模式也逐渐显现出僵化的问题，决策流程繁琐，对市场变化的反应速度较慢，无法及时调整经营策略以适应中国市场的快速变化。

2019年，家乐福将中国业务80%的股份出售给苏宁易购，2023年，苏宁易购又将剩余的家乐福中国股份转让，而截止去年底，苏宁旗下的家乐福也仅有4家，即将实现清零。

家乐福的退场，是电商冲击、本土超市竞争以及自身管理问题共同作用的结果，它也成为了传统零售巨头在新时代零售变革中艰难转型却最终失败的典型案例。

玛莎百货（Marks&Spencer）：

英国老牌的水土不服

玛莎百货是英国的老牌百货公司，具有深厚的历史底蕴和独特的经营理念。2008年下半年，玛莎百货进军中国市场，在上海南京西路开设了第一家百货公司。

玛莎百货以高品质的自有品牌商品著称，其商品在英国本土及其他许多国家都备受消费者青睐。但在中国市场，玛莎百货却未能复制其在其他地区的成功。

首先，玛莎百货的商品风格偏英伦风，与中国消费者的时尚偏好存在一定差异。中国消费者在服装等商品的选择上，更倾向于多样化、紧跟潮流且具有性价比的款式，而玛莎百货相对保守、经典的风格，难以满足中国消费者快速变化的时尚需求。

其次，在选址和定价策略上，玛莎百货也出现了失误。其门店大多选择在租金高昂的核心商圈，如北京世贸天阶店等，这大大增加了运营成本。

同时，商品定价过高，与同类型本土品牌和其他国际快时尚品牌相比，缺乏价格竞争力。例如，一件普通的玛莎百货衬衫价格可能比本土品牌同类产品高出50%-100%。

在一系列问题的困扰下，玛莎百货在中国市场的经营状况每况愈下。2018年，玛莎百货做出了关闭所有中国门店的决定，彻底退出中国实体零售市场，虽然其线上旗舰店仍在运营，但影响力已大不如前。

玛莎百货的失败，充分说明了跨国零售企业进入中国市场时，深入了解并适应当地消费者需求和市场环境的重要性。

乐购（Tesco）：

本土化不足的困境

乐购作为英国最大的零售商，在全球零售领域占据重要地位。2004年，乐购通过收购万得城超市进入中国市场，开启了在中国的发展之旅。

进入中国初期，乐购发展较为顺利，迅速在上海、北京等城市开设门店，其推出的“乐购天地”等业态也吸引了一定数量的消费者。

但随着市场竞争的加剧，乐购本土化不足的问题逐渐暴露出来。在商品品类方面，乐购未能充分根据中国消费者的饮食习惯和消费偏好进行调整。例如，在中国传统节日期间，乐购没有像本土超市那样大量推出应节商品，如春节时年货的种类和数量都不如本土超市丰富。

在供应链管理上，乐购也存在短板，物流配送效率较低，导致部分商品缺货现象时有发生。

2013年，乐购与华润万家达成合资协议，华润创业持有合资公司80%的股权，乐购持有20%股权。但在合资后，乐购逐渐失去了对中国业务的控制权，经营策略也难以有效实施。

2014年，乐购正式将中国业务出售给华润万家，其品牌也彻底退出中国市场。

乐购的失败，凸显了本土化对于外资零售企业在中国市场发展的关键意义，未能有效融入中国市场，最终只能被市场淘汰。

易买得（E-Mart）：

本土化失败的韩国超市

易买得是韩国最大的超市品牌，1997年就进入了中国市场，在上海开设了第一家门店。

进入中国初期，易买得凭借韩国商品的特色以及差异化的经营策略，吸引了不少消费者，尤其是在一些韩资企业聚集的地区，易买得的门店生意较为红火。

然而，随着时间的推移，易买得本土化失败的问题逐渐显现。在商品方面，虽然韩国商品在初期有一定吸引力，但易买得未能及时丰富商品种类以满足中国消费者多样化的需求。

与本土超市相比，易买得在生鲜、熟食等贴近中国消费者日常生活的商品品类上，无论是品质还是价格都缺乏竞争力。

在供应链管理上，易买得也面临诸多挑战。由于其供应链体系未能很好地适应中国市场的复杂性，物流成本居高不下，商品配送的及时性和准确性难以保障，导致商品损耗较大，进一步压缩了利润空间。

2017年，易买得将全部中国门店出售，宣告彻底退出中国市场。

易买得的退场，再次证明了外资零售企业在中国市场，只有深入推进本土化战略，优化供应链管理，才能在激烈的市场竞争中立足。

高岛屋（Takashimaya）：

高端定位的困境

高岛屋是日本知名的高端百货公司，2012年，高岛屋在上海开设了其在中国的唯一一家门店，选址位于上海徐家汇商圈。

高岛屋以高端、奢华的定位进入中国市场，店内汇聚了众多国际一线品牌和高端商品，旨在为中国的高消费群体提供高品质的购物体验。

但在中国市场，高岛屋的高端定位却遭遇了诸多困境。

首先，其定位过高，与中国主流消费群体的消费能力和消费习惯存在较大差距。中国虽然有一定数量的高消费人群，但整体市场仍以中高端及大众消费为主。高岛屋的商品价格普遍偏高，使得大多数消费者望而却步，导致客流量不足。

其次，上海徐家汇商圈虽然是繁华的商业中心，但租金成本极高。高岛屋为了维持高端形象，在店铺装修、服务等方面投入巨大，高昂的运营成本进一步加剧了其经营压力。尽管高岛屋在经营过程中也尝试进行调整，如举办一些促销活动、调整商品品类等，但效果并不明显。

2019年，高岛屋宣布关闭上海门店，退出中国市场。

高岛屋的失败，反映了外资高端零售企业在中国市场需要更加精准地把握市场定位，充分考虑中国消费者的实际情况，否则难以在竞争激烈的市场中生存。

欧尚（Auchan）：

在华转型滞后的法国零售巨头

欧尚是法国知名的超市品牌，1999年进入中国市场，在上海开设了第一家门店。

欧尚以其独特的会员制和丰富的商品种类，在进入中国初期取得了一定的发展，逐渐在上海、北京、广州等城市开设了多家门店。

然而，随着中国零售市场竞争的日益激烈，欧尚面临着诸多挑战。在电商冲击和本土超市崛起的双重压力下，欧尚的传统经营模式逐渐显现出劣势。

其在数字化转型方面相对滞后，线上业务发展缓慢，无法满足消费者日益增长的线上购物需求。同时，与大润发、永辉等本土超市相比，欧尚在商品本土化、供应链优化等方面也存在不足，难以在价格和商品特色上形成明显优势。

2020年后，欧尚在中国的门店逐步由大润发接管，其品牌也逐渐淡出中国市场。

欧尚的退场，是外资超市在面对中国市场快速变化时，未能及时调整战略、适应市场发展的又一案例。

乐天玛特（LOTTEMART）：

“萨德事件”轰掉的韩国零售巨头

乐天玛特是韩国乐天集团旗下专营大型超市的子公司，2008年进入中国市场，在天津开设了第一家门店。

乐天玛特凭借其在韩国的成功经验和品牌影响力，在进入中国初期发展较为迅速，在中国多个城市开设了门店。

但2017年，“萨德事件”爆发，引发了中国民众对乐天集团的抵制。乐天集团为“萨德”系统提供用地，严重伤害了中国人民的感情，中国消费者纷纷自发抵制乐天旗下的商业设施。

乐天玛特在华112家实体门店迅速关闭87家，剩余卖场营业额也减少八成以上。在巨大的经营压力下，2018年起，乐天玛特开始出售中国业务，逐步撤离中国市场。

乐天玛特的失败，虽然有外部政治因素的影响，但也提醒跨国企业，在进行海外市场拓展时，必须充分尊重当地国家的主权和民众的感情，否则将面临严重的商业后果。

卜蜂莲花（C.P. Lotus Corporation）：

长期亏损下的无奈选择

卜蜂莲花是泰国投资的港股上市公司，其前身为正大万客隆。1997年，正大万客隆在广州开设了第一家仓储式商场，后于2007年更名为卜蜂莲花。

卜蜂莲花进入中国市场初期，凭借仓储式超市的业态优势，在一定程度上吸引了消费者。然而，长期以来，卜蜂莲花在华业绩表现不佳。

从2012年到2015年，卜蜂莲花持续亏损，2016年亏损更是扩大到5.38亿元，五年累计亏损超过11亿元。虽然在2017年实现了短暂盈利，但2018年再次陷入亏损。

卜蜂莲花的亏损原因是多方面的，在市场竞争日益激烈的情况下，其在商品种类、价格、服务等方面与本土超市相比缺乏竞争力。在业态创新上，卜蜂莲花也落后于市场发展趋势，未能及时根据消费者需求调整经营策略。

面对长期的亏损，卜蜂莲花面临被私有化的命运，基本退出中国市场。

卜蜂莲花的案例表明，在竞争激烈的中国零售市场，企业必须不断创新和优化经营策略，提升自身竞争力，才能实现可持续发展。

麦德龙（Metro）：

被物美吃下的德国零售巨头

麦德龙是德国著名的零售批发超市集团，1996年进入中国市场，在上海开设了第一家门店。

麦德龙以其专业的批发业务和高品质的商品，在中国市场拥有一定的客户群体，尤其受到中小企业和餐饮企业的青睐。

但随着中国零售市场环境的变化，麦德龙也面临着诸多挑战。电商的崛起对传统批发零售业务造成了冲击，中小企业和餐饮企业的采购渠道更加多元化。同时，本土超市在供应链整合、成本控制等方面不断提升，与麦德龙展开了激烈竞争。麦德龙自身的经营模式也需要进一步优化，以适应中国市场的发展需求。

2019年，物美科技集团以140亿元收购麦德龙中国80%的股权，麦德龙基本退出中国市场的主导权。

此次收购后，麦德龙在中国市场的发展策略和经营模式在物美的主导下进行调整和优化，目前已经成为类似山姆一样的仓储式会员店，不过相比较山姆的客满为患，物美对麦德龙的转型现在还谈不上成功。

这些败走中国的洋品牌超市，虽然各自退场的原因不尽相同，但都反映了一个共同的问题：中国零售市场是一个充满机遇但也极具挑战的市场。

无论是电商的冲击、本土企业的竞争，还是自身经营策略的失误，都可能导致外资零售企业在这片市场上折戟沉沙。对于未来有意进入中国市场的外资零售企业而言，深入了解中国市场的特点和消费者需求，制定切实可行的本土化战略，提升自身的竞争力和适应能力，是实现成功发展的关键所在。

而对于中国本土零售企业来说，从这些外资企业的失败案例中吸取经验教训，不断创新和优化自身经营模式，将有助于在日益激烈的市场竞争中保持领先地位，推动中国零售行业持续健康发展。