这段时间，国内即时零售行业激战正酣。而“万物皆可送上门”的美国零售业，也正在卷入即时零售的狂潮。无论是亚马逊的Prime Now，还是Instacart、Doordash这些独立平台，连沃尔玛和塔吉特这样的传统大卖场也开始主动拥抱即时配送服务。

根据海外市场研究机构的保守估计：2024年美国本地即时配送（亦称当日达配送）市场规模已接近100亿美元（约合人民币717亿元）级别，预计到2030年将翻倍增长。美国消费者只需动动手指，蔬菜水果、冷冻披萨、甚至一把新剃须刀，1小时送达上门已是常态。

然而，在这片高歌猛进的零售战场上，有一家超市却坚定地选择“死守线下”：它没有App、不支持外送、也不搞会员体系——没错，它就是Trader Joe’s（乔氏超市，谐音“缺德舅”）。

更反常的是，乔氏不仅没有掉队，反而活成了“坪效之王”。根据美国零售杂志《Progressive Grocer》的数据，Trader Joe’s2024年单店年销售额已超过1800万美元（约合人民币1.29亿元），每平方英尺（1平方英尺=0.0929平方米）创收近2100美元（约合人民币15064元），是沃尔玛的3倍、塔吉特的2倍。没有线上流量，没有外卖补贴，没有大数据选品，乔氏到底凭什么？

Trader Joe’s不上网卖货的经济账和运营逻辑

你以为Trader Joe’s不上网卖货是“老古董”，但这恰恰是它算得最清楚的一笔经济账。

根据一些行业报告提供的数据：美国主流超市电商订单的履约成本，平均在每单13～20美元之间，而传统门店每单履约成本不到5美元（约合人民币36元）。这还不包括最后一公里配送、冷链储运、人力安排等复杂成本。对主打低价的Trader Joe’s来说，试图将1.99美元（约合人民币14元）的香蕉、2.49美元（约合人民币18元）的鹰嘴豆泥送上门，不仅赚不到钱，还可能直接亏本。

再说SKU。Trader Joe’s全店平均只卖约4000种商品，不到传统超市的十分之一，其中超过80%为自有品牌，不少还是“限时款”或“地区限定”。乔氏不靠“什么都有”留住顾客，而靠“只有我有”吸引客流。试想一下，如果顾客打开App，只能看到四五个品类几十款产品，是不是会立马跳去亚马逊或沃尔玛？

这还牵扯到补货节奏和库存结构。Trader Joe’s以“小批量、高周转”著称，一款产品卖得快，它就多订一点；卖不动，就直接砍掉。线上订单会打乱这种动态补货机制，让它难以掌控节奏。更别提很多“网红商品”就是靠门店试吃、员工推荐爆火的，放到线上反而不灵了。

配送也是一道关卡。Trader Joe’s的门店通常开在中产社区核心位置，面积小、人效高，本就没留出“前置仓”或“打包区”的空间。相比Whole Foods（全食超市）或Target（塔吉特）那种“边卖边送”式数字化平台，Trader Joe’s的门店几乎是为线下体验“量身打造”的，若想硬塞进去一个电商系统，只会是“伤筋动骨”的改造。

所以说，Trader Joe’s不上网，不是因为它不懂电商，而是它太懂自己的账本和运营逻辑了。

Trader Joe’s独特的品牌战略与线下体验价值

如果一家超市不开网店、不打广告、不发优惠券，却还能让顾客排队抢购，那它一定有两把刷子。Trader Joe’s 就是这样的存在。

在零售界，坪效是衡量门店效率的黄金指标。根据美国零售杂志《Progressive Grocer》2024年的数据显示，Trader Joe’s 单店平均年销售额超过1800万美元（约合人民币1.29亿元），每平方英尺可创收近2100美元（约合人民币15064元），几乎是传统超市的3倍。要知道，它的门店面积普遍不大，多数在10000平方英尺（约合929.03㎡）左右，选址也常常避开大型商圈。这种“小而美”的门店模型，既节省租金，又易于打造沉浸式购物氛围。

这种效率来自极简SKU策略和超高自有品牌占比。Trader Joe’s的全店商品种类控制在3000~4000个，约80%是贴牌或定制的自有品牌产品。相比之下，传统超市的SKU常常高达3万甚至5万个。SKU少意味着库存管理简单、货架周转快，同时也减少了消费者决策疲劳，让购物更“轻松”。而高度依赖自有品牌，则让 Trader Joe’s拥有更强的利润控制权和产品差异化能力。比如那款风靡全美的“冷冻奶油泡芙”、带着点神秘亚洲风味的“麻辣脆”，消费者只能在它家买到。

消费者黏性更是其护城河的核心。Mintel（英敏特，全球领先的独立市场研究及咨询公司）2023年报告显示，近70%的Trader Joe’s顾客每月至少光顾一次该店，其中近40%为“常驻粉丝”，即每周都会去一次。这种高频、强黏性的关系，某种程度上已经超越了“便利”或“价格”的竞争逻辑，更像是一种生活方式的选择。有人说去Trader Joe’s就像是参加一个社区活动，不仅买菜，还能看看新品、聊聊天、逛逛贴纸墙，这种体验感，是一般App和外卖永远提供不了的。

在自有品牌策略、选品节奏、门店设计、员工文化等多重因素作用下，Trader Joe’s构建出一条别人难以模仿的护城河。它并不是简单“抵制线上”，而是通过线下强体验、强效率、强用户黏性，让自己根本不需要靠线上拉升GMV（商品交易总额）。没有App，但它活得比谁都好。

尾声

虽然Trader Joe’s靠“我们不一样”赢得了市场，但当零售业加速驶入数字化快车道时，它的“逆行”也并非没有代价。

首先是数字化滞后带来的效率瓶颈。在大多数零售商已经实现供应链可视化、数据驱动补货的今天，Trader Joe’s仍依赖门店经理的直觉来决定订货量。这种“经验主义”的做法虽然保留了灵活性，但也意味着在商品管理、库存调配、动态定价等关键环节缺乏数据支撑。面对突发性的供需变化，如极端天气、节假日高峰，Trader Joe’s的反应速度相对较慢，容易出现商品缺货或过剩，进而影响利润。

其次是劳动力成本高企的压力。Trader Joe’s的高坪效背后，是一支训练有素、薪酬优渥的员工队伍。根据美国企业点评与职位收索职场社区Glassdoor的数据，乔氏全职员工的平均时薪高达18美元（约合人民币129元）以上，并享受养老金计划、健康保险等福利。相比于竞争对手通过自助结账、智能货架等技术手段降低人力成本，Trader Joe’s则坚持让“人”成为核心资产。问题在于，随着美国劳动力成本持续上升，这种“以人为本”的高投入模式是否还能保持可持续性？

再看消费习惯的悄然变化。即便有大量忠粉称赞“在线购物太无聊”，但新一代消费者成长于移动互联网，已习惯用App下单、用TikTok种草。从2020年以来，美国线上杂货销售占比持续攀升，根据专注于市场营销、广告和电商领域市场研究机构Insider Intelligence的数据，2025年美国线上杂货销售占比将突破12%。Trader Joe’s若始终缺位线上渠道，或将错失未来一整代消费者的心智占领。

此外，有意思的是，Trader Joe’s 的母公司是德国零售巨头 Aldi Nord，但它在美国的“堂兄”Aldi US（归Aldi SÖd所有）早已上线了生鲜配送、在线下单等服务。两家Aldi在美国市场走着完全不同的道路，前者坚持小而精、线下体验为王，后者则在逐步拥抱数字化。这种“血缘相近、战略相斥”的反差，本身就是Trader Joe’s特立独行的又一注脚。

正因如此，Trader Joe’s的案例对零售行业有着启发意义。它证明：数字化并非唯一解法，打造差异化体验、提升人货关系的温度，同样可以构筑竞争壁垒。这也提醒那些盲目进行“数字化转型”的零售企业：技术不该是目的，而是手段。真正值得追求的，是在效率提升的同时，不失品牌的温度和辨识度。

未来的路不会一帆风顺，Trader Joe’s也需要在“坚守”和“变革”之间找到平衡。