联商专访：华润万家有限公司副总裁章百惠
来源：
fn
2004-08-02 11:57
章总原是杭州华商集团家友超市总经理，2002年9月进入华润，现任华东万家公司副总裁，主管华东区。
一、谈经营
联商网（以下简称联）：能否谈谈目前华润万家华东区的经营情况（销售额和销售利润等），华润万家华东区目前掌管哪些省份，目前经营已经涉足了哪些省份城市？
章百惠（以下简称章）：总体而言，比去年有大幅度上升，今年上半年销售跟去年同期相比增长46％，赢利跟去年同期相比也是翻一番。华东区目前主要负责浙江和苏南地区。目前共有110家店左右，综超有近20家。
联：华润最近在加快经营业态的调整，今后的调整趋势会是怎样？
章：目前我们的业态有综超、标超和原万佳模式的大卖场，今后我们的业态发展重点是综超，营业面积在4000－6000平米，有15000个单品左右。至于为什么选择综超，是华润对整个零售市场做了战略评估，华润做的是“面”状市场，在面状市场，这些城市同质化程度较高，消费习性和生活水平等都差不多，如杭嘉湖地区、苏南地区，在这些城市可以很快的形成标准化模式来加速发展，在这些城市，综超的发展空间还是很大。同时考虑到当前大卖场竞争已经很激烈了，而一些外资大卖场在经验上、管理上都比我们有优势，所以大卖场不是我们的主力业态。至于折扣店现在也还没考虑，当然也不排除在未来会有创新的业态。
联：您曾说过“善待供应商”让很多人感动，华润万家前段时间也提出要改善与供应商的关系，您如何评价目前与供应商关系的现状，华润万家在改善供应商关系方面具体有什么好的举措？华东区的采购是实行怎样的采购制度？
章：从长期而言，与供应商双赢是连锁企业致胜的法宝，也是正确的理念，如沃尔玛在这方面就做的比较好，供应商对沃尔玛都比较认同。从华润万家而言，去年以来，我们特别强调了双赢、供应商是合作伙伴等理念，同时我们加强了信用制度建设，如及时结款等。我们必须善待供应商，否则企业就做不长久。浙江华润成立后，本地的供应商也是对我们相当的支持。
华润万家实行的是三级采购，中央采购、区域采购和城市采购，许多全国性大品牌和一次性买断的产品以及自有品牌等都是实行中央采购，而区域采购分华东、华南、华北等，一些地方性的产品就实行城市采购。
联:对零售企业而言，品类管理十分重要，请教企业要使品类管理成功实施，最重要的因素是什么？
章：关键是要对品类管理有深刻的认识，在认识上要到位，零售企业从根本上而言是卖商品，而怎样要把商品卖好，就要实施品类管理。企业从上到下、从管理团队到普通员工都要有统一的认识，认识到“为什么要实施品类管理、该怎样实施”，并确立相应的管理理念和管理体制。同时在战略上要清晰，要明白你到底是在为哪些目标顾客群体服务，究竟该选择怎样合适的商品。
二、谈扩张
联：华润最近扩张有些缓慢，在很多地方的新店计划也都停止了，原因何在？能否谈一下华润今后的发展意向和扩张目标？华润的5个亿还能完成吗？
章：今年以来，我们转变了观念，我们希望提高网点的质量和开店的成功率，质量好一些，竞争能力才会强，因此速度可能会慢一些。另外也是从战略上考虑，我们要把战略发展思路想清晰，要建立各种标准，形成标准化模式，因此看似慢了，其实是为了加快发展做准备。我们现在华东新店的储备量有20多家，但为了保证质量，不急着开。
质量要重于速度，国内的零售企业也慢慢认识到了这一点，注意到了快速扩张带来的问题。因此也放慢了速度。家乐福中国区总裁的一句话曾给我印象很深，“我不怕和你抢的，我可以在你的旁边开店”，这句话说得很明白，尽管你前面抢了点，假如竞争能力不强的话，还是竞争不过别人。今后会有商业网点进行规划，即使它不在你旁边开店，它可以在你的周边开店，然后慢慢蚕食你的市场份额。
华润的5个亿计划实现途径有多种，可以自己开店，也可以并购。现在国内企业的并购日益频繁，华润也会选择合适的对象。
联：华润现在的物业是自建为主，还是以租赁为主？联商也做了浅薄研究，目前国际上一些大的零售企业赢利有两种模式，一种是纯粹的是以经营销售商品来获利，另外是通过购买商业物业，再通过商业地产的增值来获利，华润在这方面有怎样的考虑？
章：目前我们的物业有租的，有买的，也有合作建造的，几种模式都可以。我们也在朝商业地产投资这个方向努力，如果有合适的物业，也适合我们业态发展，我们就会考虑购买，作为华润而言，也具备购买物业的条件和能力。当然投资商业地产和经营两方面相结合是最好的，假如你经营不好，就不能带旺商业地产，因此也不可能获利。
联：上海是商业热点,贵公司几次退出上海,究竟是什么原因？
章：从我们发展的业态角度来考虑，我们目前发展的主要是综超，而综超的主要市场还是在二三线城市。在上海，大卖场竞争已经很激烈，接近饱和，如果没有一定的竞争能力，进入这个市场，相对而言难度会比较高。
联：从浙江公司的布点来看,有诸暨、温岭、杭州等,相差几百公里,物流上可能会疲于奔命,没有在某一区域体现出压倒性优势，不知在布点战略上是出于怎样考虑的？
章：这需要一个过程，毕竟华润进军浙江市场时间还不长，现在华润在浙江还只有8家店。相对而言，我们目前在浙江的布点还是集中在浙北，在江苏的话是集中在苏南。
联：您如何看待地方性连锁超市，如浙江的绍兴供销超市，宁波的慈客隆等，他们的发展空间有多大？他们如何进一步做强做大？对企业的老总素质有什么要求？
章：地方性连锁超市还是有发展空间的，在美国和欧洲，大的连锁企业和中小企业还是并存的，地方性连锁超市可以在区域密集布点，做得很大。中国市场那么大，一些大的连锁企业不可能会顾及到每一个点。
他们的出路在于业态创新和差异化，虽然这是老生常谈，但也正是出路所在。你可以把某一领域内的商品做强做大，如谭木匠木梳。大企业虽然商品很多，但不可能在所有商品领域都比别人做得好。
对企业的老总而言，首先要有一个强烈愿景，明确想要把企业做成一个怎样的企业，要把自己所从事的行业当成事业来做，并全身心投入。同时要把这个愿景告诉他的团队，让他的团队共同来完成这个事业。
联：前段时间有消息传出华润要并购温州人本，不知是否属实？华润在什么时候会进军温州市场？
章：这是无稽之谈，人本的林总跟我也是朋友，前几天林总还打电话跟我说这事，说怎么会有这样的消息，而且联华也马上打电话给他，说华润要购买你们，我们赶紧谈谈，哈。
三、谈整合
联：前段时间有报道说联华品牌将会替代家友品牌，不知您如何看待这件事？华润万家品牌是否也会替换苏果品牌？
章：联华品牌替代家友品牌，这是意料之中的，当时在收购谈判时，也已经提到了。替换品牌是正常的，只是一个时间的长短过程而已，家友毕竟是一个地方性品牌，而联华是一个全国性品牌，对企业整体而言，统一一个品牌，在宣传上、市场的认知度上等各个方面，都有优势。但当然也可能有一些不好的方面，比如许多员工和顾客在短时间内可能会接受不了。虽然国外也有企业存在双品牌发展，但可能侧重在不同业态，具体而言，还是要根据企业的自身情况来确定。
联：您曾经历了联华收购家友、华润收购苏果两次大的并购整合案例，在企业整合过程中容易出现的问题是人员整合、文化整合、机制整合。您觉得如何才能很好的实现这些整合，在尽可能短的时间内消除整合带来的一些不利影响，达成企业融合。
章：整合成功的因素有很多，包括企业战略的吻合、团队文化的吻合等。目前国内企业的并购日益增多，有成功，也有失败，整体而言是日益成熟。具体怎样来实现整合，每个企业的情况不同，没有一个统一标准，需要根据自身情况做调整。
四、谈人事
联：一个企业最难管理的但也是管理最核心是人的管理，您对人的管理有什么自己独到的看法吗？
章：华润从去年就提出了“家”计划，让员工有归属感，关注员工发展和企业发展共同成长。华润有很多优秀的员工，但要形成一个整体运作协调能力，这还需要一个过程。用人的标准是企业制订的，华润万家有自己的用人理念。
联：您如何看待执行力这个问题，您觉得贵公司在体现执行力这方面表现如何？
章：今年华润集团重点推“执行”，华润万家也特别强调执行力。正是因为存在着一些不足，所以才需要强调执行力。正如华润宁总说的我们需要“把事情办成的人”，我们既然有了明确的战略和目标，无论存在多少困难，都要坚决的去执行。
五、谈自我
联：您进入华润有近两年了，最大的感受是什么？
章：我是从2002年9月份进入华润的，最大的感受是学到很多东西，过去可能在国有企业，跟现在所处的环境相比，有很多东西都不一样，包括一些想法和所接触的环境，由衷得讲真的学到了很多东西，包括企业发展战略和企业管理，以及怎样处理好与股东的关系、与员工的关系等。我觉得，一个人一生中如果完全呆在一个企业，可能并不是件好事，多些经历，可能会变得更成熟，想得更深。
联：章总平时有什么休闲方式？对您影响最深的有哪些书？您的个人人生规划是什么？
章：说句实话，现在企业在快速发展，平时休闲的时间也比较少，有空的时候就看看书，或陪家人逛逛，或看看电视，跟平常普通人是一样的，没什么奇特的。我现在看的较多的是《哈佛评论》，每期都看，对现在工作看起来没有实际帮助，但在理念上、战略上都会有帮助，有助于从更高的角度、更全面的去看待问题。
至于人生规划，我想我这辈子应该都不会离开零售业了吧，我想把企业办成一个消费者喜欢，自己也喜欢的企业，这应该是最欣慰的。
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